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全球头号数字营销机构是怎样炼成的?

2018-09-12 18:10:28   阅读量:353

“我们也做广告,不过是基于重塑客户的大背景之下。”

埃森哲曾寻觅一位既是商业策略师又是广告高管的能人,来带领其初生的数字营销业务。最终,踏破铁鞋无觅处,他就是布赖恩·惠普尔(Brian Whipple)。

长期担任埃森哲互动(Accenture Interactive)首席执行官的布赖恩·惠普尔,酷爱钓鱼,大西洋的深海地区就是他的根据地。

坐镇埃森哲波士顿办公室,布赖恩·惠普尔于2010年开始掌舵埃森哲互动,并最终将其打造成为全球最大的数字营销代理机构——埃森哲互动的2017年营业收入达到65亿美元。他为公司带来了一些大客户,主导进行了数打收购案。在刚刚过去的这个夏天,他宣布埃森哲互动将为广告主提供内部程序化购买服务,更是引起了轩然大波。

布赖恩·惠普尔当然不是一名普通的咨询顾问。1987年他加入埃森哲,自此开启了自己的职业生涯。他在埃森哲一路成长起来,在接下来的18年里,他逐步建立了自己的资源和人脉。转折点发生在2005年,他开始转战到广告代理行业,在RAPP和Hill Holiday先后担任高管。正是在广告这个行当里,他看到了自己的机会和未来。

“对营销和科技的结合,大家都有过一些讨论,但很少有人真正付诸于行动。” 布赖恩·惠普尔回忆,“连通性、移动性、互联网等等并没有规模化地撬动营销的发展,更多的只是系统的集成。在这个时代的交叉点,一切都才刚刚开始。”

当时的他意识到这个交叉点迟早都会走到十字路口。2010年,恰逢埃森哲正要物色一位高管来负责其刚刚起步的数字营销业务。他们要求这个人,一部分是商业策略师,另一部分是广告高管,还要像咨询公司的顾问跟首席信息官们谈判一样地直接去跟首席营销官们打交道。

于是,这家鼎鼎有名的战略咨询公司给布赖恩·惠普尔打了个电话。

“我对能带领队伍将业务规模做到数十亿美元的事儿感兴趣,而不是那些百万美元级。”当他谈到跳槽的决定这样说,“尽管我很喜欢各种广告代理公司以及它们的文化……但它们本质上是很难扩张和规模化。”

一家中型广告代理机构可能每年会获得2亿~2.5亿美元的营业收入,而布赖恩·惠普尔认为,如果你能将营销和技术进行相结合,那么公司只需要服务好两三家大客户,其所能创造的收入将会超过零零散散80家客户的总和。”

“我认为一个能成就大生意的机会是存在的,”布赖恩·惠普尔说,“那就是规模化,并且就摆在那里。这就是我所看到的。”

已经离开WPP的苏铭天爵士正通过他的新壳S4 Capital 构建一家数字营销代理机构,他对布赖恩·惠普尔的战略也是赞赏有加,“我被他深深打动了,他最近说到——‘我们并不是在与广告代理商竞争,我们会直接去找对方的CEO、CIO和CMO这种最高级别的负责人谈事儿,并且卖给他们一些大型的数字化转型项目。我们并不是为那些500万美元或1000万美元的战术性执行项目而战。我们收购了全球最大的设计咨询公司Fjord,以实施那些获得品牌方最高管理层赞许的项目。’ ——我想这就是为什么他能成。一切都让我印象深刻。”

HBT Marketing现任首席创意官 Nancy Harhut 在Hill Holliday广告公司时期曾在布赖恩·惠普尔手下工作。当时布赖恩·惠普尔负责Hill Holliday的顾客关系营销业务单元。她回忆说,布赖恩·惠普尔要求团队里的每个人都需要想出除了现有工作之外的五种解决方案,来帮助客户实现业务增长。

“回首往昔,他能成为一个帝国的缔造者并不出乎意料,” Nancy Harhut说道,“他总能着眼于大局,这跟他的思想有关。”

这种战略性思维也促使惠普尔采取了最新的重大决策——程序化购买。今年5月,埃森哲互动宣布将大举进军媒介购买业务,其逻辑就是,在数字时代这是赢得更多业务的关键。这个举措也会进一步侵蚀广告代理商的生意。

Media Kitchen首席执行官巴里•洛温塔尔(Barry Lowenthal)表示,“你将会看到,广告代理商的行为将会越来越像战略咨询公司,反之亦然。最终,赢家将会是广告主,因为他们将从提供相同服务的公司中获得更多的选择权。”

由于担心谷歌和Facebook这样的巨头拥有太多控制权,广告主们越来越多将程序化购买转移到公司内部来亲自打理,这样他们就能更稳固地拥有自己的顾客关系,以及由此产生的价值非凡的消费者数据。

埃森哲的主要客户包括惠普、Melia Hotels和丽笙酒店集团等。例如,丽笙酒店集团任命埃森哲为其数字营销顾问,后者除了负责付费媒体事务,还负责为丽笙酒店建立相关的基础技术设施,使其能够在企业内部进行程序化购买,以便让丽笙酒店的市场营销团队可以更多地实施“数据驱动和个性化的营销活动”。丽笙酒店集团全球首席信息技术官Kevin Carl说,“我们想要构建自己的(数据化营销)能力。”

那么,广告代理商应该如何与(埃森哲互动)这样一家提供从颠覆性策略到制作广告的全服务型机构展开竞争呢?答案看起来似乎是——“如果你不能打败他们,那就加入他们。”广告技术咨询公司Prohaska Consulting的首席执行官马特•普罗哈斯卡(Matt Prohaska)表示,他目前正忙着就如何以有效成本的方式利用营销技术、如何更好地将数字化的消费者数据作为目标、以及如何找到那些知道怎样使用这些数据的人才等问题,向广告代理商们提供相关建议。

有趣的是,在这片“亦敌亦友”的战场上,谷歌扮演着埃森哲互动的关键合作伙伴,帮助后者为广告主提供这种内部操作能力。“埃森哲互动就是一家总承包商,”谷歌平台需求渠道董事总经理奇普•霍尔说,“他们的工作是利用我们出色的(信息收集基础上的营销)产品,找出如何让它们真正发挥作用,从而去改变某些广告主的生意。”

越来越多的企业呼吁进行这种转型。美国互动广告局的一项调查显示,那些运用程序化购买数字广告的品牌主当中,目前只有18%已经完全采用内部团队来打理程序化购买,但另有47%的品牌主打算这样做,并已开始着手进行。埃森哲互动北美区负责人格伦•哈特曼(Glen Hartman)表示,汽车、零售和旅游业是最早采用广告技术的行业,但现在“我们看到B2B领域里也有很大的发展”。

当然,批评者也是存在的。批评人士认为,埃森哲(在广告营销事务上)既是审计师又是参与者,这产生了明显的利益冲突。

就像Media Kitchen首席执行官巴里•洛温塔尔所说的,“作为审计工作的一部分,(埃森哲)他们从广告代理商那里获得媒体价格/折扣的相关信息。他们是这些信息的利害关系人。而获得这些信息,会帮助到埃森哲互动的实际工作。”

在埃森哲互动宣布进入媒介购买领域后,群邑旗下的竞立媒体全球董事长兼CEO斯蒂芬•艾伦(Stephen Allan)也在领英上发帖称,“ 你不能号称帮企业花钱请乐手,然后自己下场吹笛子。”

Accenture Interactive-Brian Whipple2-0912

虽然埃森哲回应说,它们已经设置了护栏/防火墙,但仍然存在其他风险需要慎重考虑:模式的成功会滋生模仿者,从而导致收费的下滑。而且,一旦教会客户如何挖掘数据(以钓鱼来类比),后者(很可能)就会直接砍掉他的鱼钩和鱼线,这难道不是一种危险吗?

惠普尔回答是,这将是一个例外,因为新技术总是在向前发展。埃森哲互动致力于投资并保持在所有突破上的领先地位,而这其中一些突破正发生在亚洲。他表示,“客户并不想直接拥有这种技术。他们希望技术能不断跟上时代,而且让我们可以保留这些这项技术,并为这些服务中支付我们相应费用。我们必须充分利用这一点。”

仅仅是在过去5年里,惠普尔就已经领导埃森哲互动进行了23宗收购,包括伦敦的Fjord和Karmarama (创意代理商)、Media Hive(电子商务解决方案提供商)、Clearhead(数字营销优机构)、SinnerSchrader(德国数字营销机构)和中国数字营销机构伙传播等等。

背靠一家大型战略咨询公司的竞争优势之一就是雄厚的财力。不过,惠普尔透露,公司单靠内生增长就可以做到85%到90%,而不是通过收购。通过上述的一系列收购,惠普尔为全球范围内的客户提供了一家集数字策略师、科技发动机和创意于一身的代理机构。

“从根本意义上来说,我们并不是一家广告代理商,”惠普尔强调,“我们在做广告相关的事情,但这是在重塑客户生意的大背景之下。”

惠普尔的说教也收到了不少呼应。一些大型企业的首席执行官们正稳步地从首席信息官(CIOs)手中夺走权力和预算,并且正在逐渐提高对首席营销官(CMOs)的要求,也就是后者的品牌体验的构建必须可以转化为数字世界里的实际销售。

惠普尔解释说,“首席营销官正在变成一名业务高管,而不只是营销高管。他们的工作成果不再是通过传统的营销指标里的品牌印象或市场份额来衡量,而是(突然之间就)转变到依据营业收入、下单率和客户利润来衡量。”

问题是大多数首席营销官并不具备相应的IT技能或销售经验来交付结果,它们需要一个可靠的合作伙伴(意指埃森哲们)来帮助它们承担这一责任,将所有部件组合在一起,并在数字时代里彻底地重塑自身的业务。

埃森哲互动当然不是唯一一家在帮助企业客户拥抱广告技术的战略咨询公司。德勤、IBM、毕马威、麦肯锡和普华永道也都在赢得这些业务。

但惠普尔的(公司)愿景是,只专注于为客户和他们的顾客建立成功的“体验”,而不是把自己拘泥于到底是以创意、还是以技术或流程为主导的机构。

当埃森哲互动旗下的XR studio为宝马创建了一个虚拟展示平台,一切都再明了不过了。在这个虚拟展示平台上,宝马不仅允许潜在购车者改变汽车模型上的颜色,但几乎把那辆车“放进”客户的车库或屋前,让他们“坐”在真正想象将最新宝马开回家会是一种什么样的感觉。这是一种销售工具,既是广告又是体验。

惠普尔随后在公司内成立了一个“运营”部门,承诺将这些“体验”转化为客户的销售目标。而随后他更是推出了程序化购买服务,进一步拓展自家的服务,这在广告行业里引发巨大的争议。

惠普尔告诉潜在的客户,“我们不仅为我们的客户创造和构建地球上最好的体验,而且我们也在实际运营这些体验。”

以赛百味为例,尽管销售额持续下降,但这家三明治连锁店注意到,63%的顾客在午餐前一小时并不清楚自己想吃什么,44%的人通过智能手机来做决定,然后比其他顾客多花30%的钱。对赛百味来说,进入数字领域并通过影响这些人的午餐选择来重振自家的销售至关重要。

 2016年6月,赛百味为了解公司“燃眉之急”,正式找来埃森哲互动制定战略、构建和实施其雄心勃勃的数字化计划。

赛百味首席数字官卡瑞莎•加内利(Carissa Ganelli)说,“赛百味的核心竞争力在于提供美味食品。我们不是移动应用程序开发者。对我们来说,将其外包出去是理所当然的。”

在接下来的两年里,埃森哲互动为赛百味创建了一套新的技术平台、一项数字忠诚度计划和一个全新的应用程序(App),它可以让顾客自行制作三明治,比如将肉翻倍,比如通过左右滑动的方式切生菜。

“这就有如在奥兹莫比尔底盘上造一辆法拉利,”加内利回忆说,“这当然很昂贵。我们本可以选择价格较低的供应商,但我们就不可能获得如此高质量和如此广泛的服务。”

所有这些体验服务都是为了帮助首席营销官们找回他们的魔力,惠普尔相信埃森哲互动可以提供一些广告代理公司无法提供的东西。

他说,“我们更感兴趣的是重新打造整个用餐体验,包括程序化、销售点、历经数年的基础技术。我们向客户提供的服务远远超出了一家广告控股集团所能获得的预算。”

本文转载自『麦迪逊邦』,作者:麦迪逊邦,Morketing经授权发布,转载或内容合作请点击版权说明,违规转载法律必究。

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全球头号数字营销机构是怎样炼成的?

“我们也做广告,不过是基于重塑客户的大背景之下。”

埃森哲曾寻觅一位既是商业策略师又是广告高管的能人,来带领其初生的数字营销业务。最终,踏破铁鞋无觅处,他就是布赖恩·惠普尔(Brian Whipple)。

长期担任埃森哲互动(Accenture Interactive)首席执行官的布赖恩·惠普尔,酷爱钓鱼,大西洋的深海地区就是他的根据地。

坐镇埃森哲波士顿办公室,布赖恩·惠普尔于2010年开始掌舵埃森哲互动,并最终将其打造成为全球最大的数字营销代理机构——埃森哲互动的2017年营业收入达到65亿美元。他为公司带来了一些大客户,主导进行了数打收购案。在刚刚过去的这个夏天,他宣布埃森哲互动将为广告主提供内部程序化购买服务,更是引起了轩然大波。

布赖恩·惠普尔当然不是一名普通的咨询顾问。1987年他加入埃森哲,自此开启了自己的职业生涯。他在埃森哲一路成长起来,在接下来的18年里,他逐步建立了自己的资源和人脉。转折点发生在2005年,他开始转战到广告代理行业,在RAPP和Hill Holiday先后担任高管。正是在广告这个行当里,他看到了自己的机会和未来。

“对营销和科技的结合,大家都有过一些讨论,但很少有人真正付诸于行动。” 布赖恩·惠普尔回忆,“连通性、移动性、互联网等等并没有规模化地撬动营销的发展,更多的只是系统的集成。在这个时代的交叉点,一切都才刚刚开始。”

当时的他意识到这个交叉点迟早都会走到十字路口。2010年,恰逢埃森哲正要物色一位高管来负责其刚刚起步的数字营销业务。他们要求这个人,一部分是商业策略师,另一部分是广告高管,还要像咨询公司的顾问跟首席信息官们谈判一样地直接去跟首席营销官们打交道。

于是,这家鼎鼎有名的战略咨询公司给布赖恩·惠普尔打了个电话。

“我对能带领队伍将业务规模做到数十亿美元的事儿感兴趣,而不是那些百万美元级。”当他谈到跳槽的决定这样说,“尽管我很喜欢各种广告代理公司以及它们的文化……但它们本质上是很难扩张和规模化。”

一家中型广告代理机构可能每年会获得2亿~2.5亿美元的营业收入,而布赖恩·惠普尔认为,如果你能将营销和技术进行相结合,那么公司只需要服务好两三家大客户,其所能创造的收入将会超过零零散散80家客户的总和。”

“我认为一个能成就大生意的机会是存在的,”布赖恩·惠普尔说,“那就是规模化,并且就摆在那里。这就是我所看到的。”

已经离开WPP的苏铭天爵士正通过他的新壳S4 Capital 构建一家数字营销代理机构,他对布赖恩·惠普尔的战略也是赞赏有加,“我被他深深打动了,他最近说到——‘我们并不是在与广告代理商竞争,我们会直接去找对方的CEO、CIO和CMO这种最高级别的负责人谈事儿,并且卖给他们一些大型的数字化转型项目。我们并不是为那些500万美元或1000万美元的战术性执行项目而战。我们收购了全球最大的设计咨询公司Fjord,以实施那些获得品牌方最高管理层赞许的项目。’ ——我想这就是为什么他能成。一切都让我印象深刻。”

HBT Marketing现任首席创意官 Nancy Harhut 在Hill Holliday广告公司时期曾在布赖恩·惠普尔手下工作。当时布赖恩·惠普尔负责Hill Holliday的顾客关系营销业务单元。她回忆说,布赖恩·惠普尔要求团队里的每个人都需要想出除了现有工作之外的五种解决方案,来帮助客户实现业务增长。

“回首往昔,他能成为一个帝国的缔造者并不出乎意料,” Nancy Harhut说道,“他总能着眼于大局,这跟他的思想有关。”

这种战略性思维也促使惠普尔采取了最新的重大决策——程序化购买。今年5月,埃森哲互动宣布将大举进军媒介购买业务,其逻辑就是,在数字时代这是赢得更多业务的关键。这个举措也会进一步侵蚀广告代理商的生意。

Media Kitchen首席执行官巴里•洛温塔尔(Barry Lowenthal)表示,“你将会看到,广告代理商的行为将会越来越像战略咨询公司,反之亦然。最终,赢家将会是广告主,因为他们将从提供相同服务的公司中获得更多的选择权。”

由于担心谷歌和Facebook这样的巨头拥有太多控制权,广告主们越来越多将程序化购买转移到公司内部来亲自打理,这样他们就能更稳固地拥有自己的顾客关系,以及由此产生的价值非凡的消费者数据。

埃森哲的主要客户包括惠普、Melia Hotels和丽笙酒店集团等。例如,丽笙酒店集团任命埃森哲为其数字营销顾问,后者除了负责付费媒体事务,还负责为丽笙酒店建立相关的基础技术设施,使其能够在企业内部进行程序化购买,以便让丽笙酒店的市场营销团队可以更多地实施“数据驱动和个性化的营销活动”。丽笙酒店集团全球首席信息技术官Kevin Carl说,“我们想要构建自己的(数据化营销)能力。”

那么,广告代理商应该如何与(埃森哲互动)这样一家提供从颠覆性策略到制作广告的全服务型机构展开竞争呢?答案看起来似乎是——“如果你不能打败他们,那就加入他们。”广告技术咨询公司Prohaska Consulting的首席执行官马特•普罗哈斯卡(Matt Prohaska)表示,他目前正忙着就如何以有效成本的方式利用营销技术、如何更好地将数字化的消费者数据作为目标、以及如何找到那些知道怎样使用这些数据的人才等问题,向广告代理商们提供相关建议。

有趣的是,在这片“亦敌亦友”的战场上,谷歌扮演着埃森哲互动的关键合作伙伴,帮助后者为广告主提供这种内部操作能力。“埃森哲互动就是一家总承包商,”谷歌平台需求渠道董事总经理奇普•霍尔说,“他们的工作是利用我们出色的(信息收集基础上的营销)产品,找出如何让它们真正发挥作用,从而去改变某些广告主的生意。”

越来越多的企业呼吁进行这种转型。美国互动广告局的一项调查显示,那些运用程序化购买数字广告的品牌主当中,目前只有18%已经完全采用内部团队来打理程序化购买,但另有47%的品牌主打算这样做,并已开始着手进行。埃森哲互动北美区负责人格伦•哈特曼(Glen Hartman)表示,汽车、零售和旅游业是最早采用广告技术的行业,但现在“我们看到B2B领域里也有很大的发展”。

当然,批评者也是存在的。批评人士认为,埃森哲(在广告营销事务上)既是审计师又是参与者,这产生了明显的利益冲突。

就像Media Kitchen首席执行官巴里•洛温塔尔所说的,“作为审计工作的一部分,(埃森哲)他们从广告代理商那里获得媒体价格/折扣的相关信息。他们是这些信息的利害关系人。而获得这些信息,会帮助到埃森哲互动的实际工作。”

在埃森哲互动宣布进入媒介购买领域后,群邑旗下的竞立媒体全球董事长兼CEO斯蒂芬•艾伦(Stephen Allan)也在领英上发帖称,“ 你不能号称帮企业花钱请乐手,然后自己下场吹笛子。”

Accenture Interactive-Brian Whipple2-0912

虽然埃森哲回应说,它们已经设置了护栏/防火墙,但仍然存在其他风险需要慎重考虑:模式的成功会滋生模仿者,从而导致收费的下滑。而且,一旦教会客户如何挖掘数据(以钓鱼来类比),后者(很可能)就会直接砍掉他的鱼钩和鱼线,这难道不是一种危险吗?

惠普尔回答是,这将是一个例外,因为新技术总是在向前发展。埃森哲互动致力于投资并保持在所有突破上的领先地位,而这其中一些突破正发生在亚洲。他表示,“客户并不想直接拥有这种技术。他们希望技术能不断跟上时代,而且让我们可以保留这些这项技术,并为这些服务中支付我们相应费用。我们必须充分利用这一点。”

仅仅是在过去5年里,惠普尔就已经领导埃森哲互动进行了23宗收购,包括伦敦的Fjord和Karmarama (创意代理商)、Media Hive(电子商务解决方案提供商)、Clearhead(数字营销优机构)、SinnerSchrader(德国数字营销机构)和中国数字营销机构伙传播等等。

背靠一家大型战略咨询公司的竞争优势之一就是雄厚的财力。不过,惠普尔透露,公司单靠内生增长就可以做到85%到90%,而不是通过收购。通过上述的一系列收购,惠普尔为全球范围内的客户提供了一家集数字策略师、科技发动机和创意于一身的代理机构。

“从根本意义上来说,我们并不是一家广告代理商,”惠普尔强调,“我们在做广告相关的事情,但这是在重塑客户生意的大背景之下。”

惠普尔的说教也收到了不少呼应。一些大型企业的首席执行官们正稳步地从首席信息官(CIOs)手中夺走权力和预算,并且正在逐渐提高对首席营销官(CMOs)的要求,也就是后者的品牌体验的构建必须可以转化为数字世界里的实际销售。

惠普尔解释说,“首席营销官正在变成一名业务高管,而不只是营销高管。他们的工作成果不再是通过传统的营销指标里的品牌印象或市场份额来衡量,而是(突然之间就)转变到依据营业收入、下单率和客户利润来衡量。”

问题是大多数首席营销官并不具备相应的IT技能或销售经验来交付结果,它们需要一个可靠的合作伙伴(意指埃森哲们)来帮助它们承担这一责任,将所有部件组合在一起,并在数字时代里彻底地重塑自身的业务。

埃森哲互动当然不是唯一一家在帮助企业客户拥抱广告技术的战略咨询公司。德勤、IBM、毕马威、麦肯锡和普华永道也都在赢得这些业务。

但惠普尔的(公司)愿景是,只专注于为客户和他们的顾客建立成功的“体验”,而不是把自己拘泥于到底是以创意、还是以技术或流程为主导的机构。

当埃森哲互动旗下的XR studio为宝马创建了一个虚拟展示平台,一切都再明了不过了。在这个虚拟展示平台上,宝马不仅允许潜在购车者改变汽车模型上的颜色,但几乎把那辆车“放进”客户的车库或屋前,让他们“坐”在真正想象将最新宝马开回家会是一种什么样的感觉。这是一种销售工具,既是广告又是体验。

惠普尔随后在公司内成立了一个“运营”部门,承诺将这些“体验”转化为客户的销售目标。而随后他更是推出了程序化购买服务,进一步拓展自家的服务,这在广告行业里引发巨大的争议。

惠普尔告诉潜在的客户,“我们不仅为我们的客户创造和构建地球上最好的体验,而且我们也在实际运营这些体验。”

以赛百味为例,尽管销售额持续下降,但这家三明治连锁店注意到,63%的顾客在午餐前一小时并不清楚自己想吃什么,44%的人通过智能手机来做决定,然后比其他顾客多花30%的钱。对赛百味来说,进入数字领域并通过影响这些人的午餐选择来重振自家的销售至关重要。

 2016年6月,赛百味为了解公司“燃眉之急”,正式找来埃森哲互动制定战略、构建和实施其雄心勃勃的数字化计划。

赛百味首席数字官卡瑞莎•加内利(Carissa Ganelli)说,“赛百味的核心竞争力在于提供美味食品。我们不是移动应用程序开发者。对我们来说,将其外包出去是理所当然的。”

在接下来的两年里,埃森哲互动为赛百味创建了一套新的技术平台、一项数字忠诚度计划和一个全新的应用程序(App),它可以让顾客自行制作三明治,比如将肉翻倍,比如通过左右滑动的方式切生菜。

“这就有如在奥兹莫比尔底盘上造一辆法拉利,”加内利回忆说,“这当然很昂贵。我们本可以选择价格较低的供应商,但我们就不可能获得如此高质量和如此广泛的服务。”

所有这些体验服务都是为了帮助首席营销官们找回他们的魔力,惠普尔相信埃森哲互动可以提供一些广告代理公司无法提供的东西。

他说,“我们更感兴趣的是重新打造整个用餐体验,包括程序化、销售点、历经数年的基础技术。我们向客户提供的服务远远超出了一家广告控股集团所能获得的预算。”

本文转载自『麦迪逊邦』,作者:麦迪逊邦,Morketing经授权发布,转载或内容合作请点击版权说明,违规转载法律必究。