在第一次见马振山的时候，我觉得他会是一个很严肃的人，但接触下来他是一个跟外表极具反差的人，很朴实，也很幽默。

“我的一生充满很多机缘，但这一路来，核心是埋头苦干，抬头看路”，马振山坦言。

30多年职场生涯，马振山一直持续“扎根”在汽车领域。这与他的成长经历挂钩，小时候他的童年都是在汽车制造车间来回“串”，玩耍、乱跑，看汽车压焊装，甚至在小时候就有机会坐上一汽红旗车。可以说，汽车已经融入他的血液当中。

这些成长经历奠定了他向汽车领域发展的决心，一步步扎扎实实，先是在奥迪生产第一线实习，后在采购部当秘书，一当就是四年，随之主动申请到业务前线......“当时44岁了，我跟领导申请到大区锻炼，这个年龄如果没有区域工作履历未来就没有职业发展，去了大区后我直接做到了华中大区管理层，管近100家经销商，并拿下考试车和驾考车市场份额等业绩成果”。

此后，马振山在一汽大众持续晋升，从管理700多人，再到从一汽大众去捷豹路虎管理超3000人团队。

难得的是，他既担任过量产车高管，又担任过豪华车一把手。“量产车和豪华车逻辑不同，打法不同，前者靠知名度、靠性价比，后者必须靠美誉度、口碑、品牌独特性。比如捷豹路虎不是所有车展都参加，必须与品牌势能匹配，其背后有一套哲学支撑，非常强烈。一个强势品牌之所以能成为强势品牌，背后的哲学是底层，它有鲜明的主张和追求。”

而燃油车车企与新能源车企逻辑亦不相同。“油车时代还是产品思维为主，比如开发周期，大周期53个月，这四年还多。新能源车也就20个月以内，两年不到。甚至有的车企可能一年做一次或者两次迭代，同时他们的特点就是完全使用消费电子的打法，包括社会化和个人人设”，马振山分享道。

01.

“我是一汽的‘二代’，汽车知识溶于血脉”

曾巧：你现在算是开启了“新的事业”？

马振山：是。今年3月份算正式离开职场，进入自己创业阶段。最近也在梳理自己34年职业生涯的经验、经历和专业积累，未来想把经验输送到不同场合。

曾巧：34年汽车从业经验给您带来了什么？

马振山：我是一个标准的汽车人。

很少有汽车人能做过全产业链，包括供应链、经销链、生产制造链。我几乎把全产业链都做过，有的深有的浅，有所侧重，但都涉猎过。同时，我也把量产品牌、豪华品牌都做过，这也是我的幸运，因为很少人有这么好的机会。

曾巧：我们都知道您在车圈很多年，当时是什么契机下进入了车圈？

马振山：我是一汽的“二代”。父辈都是干汽车的，是一汽建厂时候的建设者。

我是在父母那代人建设一汽时出生的。记得小时候经常到父母工作的车间玩耍、乱跑。在车间里有时能坐上一汽红旗车，我七八岁就坐过红旗，甚至坐过红旗630面包车，现在没了，老爷车展也少见。

曾巧：这种环境比专业学习都无可替代。

马振山：1980年的时候，父辈在散热器分厂做工艺管理，我经常到解放卡车的车间（冲压焊装），那时还是木头做的车厢厂，都不是铁的。小时候就各分厂串，总装厂、发动机厂都去过，规模非常大。所以汽车知识溶于血脉，不是专业学，而是一个车间一个车间看完后，车就装出来了。

当时家里有闭路电视，一汽的第二次、第三次创业，都是通过看闭路电视动员。对汽车的感情是时间积累的。

曾巧：你小时候的环境氛围会让你自然而然就喜欢上汽车领域。当时就没想过其他职业？

马振山：肯定是汽车。在汽车厂出生、长大的孩子们天生对汽车有感觉。

我初高中实习也在车间，当时有实践课，就在一汽。而且老一辈人都在各个车间，所以自己老来回串。当时老厂长耿兆杰有句话形容我们：“血液里流淌的是汽油。”简直是对汽车人最好的诠释。那会一汽的精神、干劲无法比拟。

曾巧：一汽的精神是什么？

马振山：永争第一。一汽“第一汽车制造厂”是毛主席题词，解放、红旗名字字体都从《毛选》里选的。我上个月回长春。专门看了一汽红旗的博物馆，馆里有很多老红旗、老照片，所以特别有感触，很多都是小时候经常玩耍的地方。

曾巧：你大学也是汽车专业？

马振山：大学没学汽车。学的是非金属矿，选矿专业，把矿石和矿分开的专业。

曾巧：为什么没选择汽车？

马振山：当时没有张雪峰（笑）。

我第一志愿是报哈工大的热处理专业，因为哈工大是一汽的对口大学，供需关系，但录取分数可能高了一点，我学习不太好，所以去了武汉理工学非金属矿选矿。这专业是纯工科，涉及到选矿和机械，然后选矿有几种方法，有化学选矿法和物理选矿法，要学无机化学、有机化学、高分子化学，涉猎非常广，这为打下很深的工科基础。

曾巧：扎实的工科基础，对你后面的职场帮助很大？

马振山：这个专业对我了解整车非常有利。

因为汽车行业是机械行业集成度最高的行业，涉及铸造、锻造，包括热处理、冲压，这些在机械行业都是相通的，物理和化学在汽车也很重要，比如化学制剂、玻璃、橡胶、塑料这些非金属件。

当然，化学教的课程更多是基础，体系的结构、逻辑和技术知识。真要到实际工作中需要你再次学习，比如开发一款车的流程是什么？工具是什么？试验方法是什么？没有基础积累，二次学习就不扎实，要补课。

02.

“扎扎实实每一步，华中大区的3年经验是重要节点”

曾巧：你是不是大学毕业后就加入一汽了。

马振山：对，1991年结束学业就回到一汽，一汽是自己出生的“根本”，一汽人回到一汽很自然。当时觉得只有一汽最熟悉，最安稳。

曾巧：你在一汽的第一个岗位是什么？

马振山：第一年实习在奥迪100生产线，负责玻璃和轮胎的搬运装卸，在生产线看轮胎、玻璃怎么安装。干了半年，很累，但对了解工艺、生产线非常好。

半年可以了解基层班组和运作机制，看看生产线的结构和逻辑，工艺，比如胶粘玻璃是否有质量隐患、磕碰风险。

我们现在为什么鼓励创新一定要在实验室和车间，因为光在实验室不行，想法落地在车间、工作坊，这是真正的最终环节。所以我建议年轻人想办法在不同车间干一段时间，看整个链条怎么运转。

曾巧：很扎实，落到细节。

马振山：实习生转正后，我就去采购部当办公室秘书。因为我是大学入党，到单位转正，转正申请书自己写的，当时领导看我文笔不错，正好办公室缺秘书，就留下了。

曾巧：秘书干啥活？

马振山：那时没电脑，得手写，开会得手写会议纪要，开供应商大会领导材料我写。

写文章表面是文字，背后是业务。我对业务感兴趣，而且我写文章不愿意写废话。给领导写讲话也不容易，要懂业务、金属材料、非金属材料、电器、附件类产品，还涉及供应、计划、质量方方面面的知识，一边学一边工作。

参加各项会议的同时有时候还自己办会，去了解各科业务，比如分金属科、非金属科、电气科、附件科、轿车科，每科重点方向不同，有的倾向轿车，或者解放卡车、一汽轻型车。这期间我对汽车构造、零件有更深理解。

干了四年秘书，都26周岁了，我跟领导申请，想干业务。

领导让我去做计划科价格员的工作，就是给零部件采购定价。这工作涉及面特别广，财务、工艺、材料都要懂。材料是钢、铜、铁做的，什么工艺，市场行情怎样，一吨多少钱，消耗定额多少，行业消耗定额多少，报价单金额多少，包括产线投资摊销，这份工作还是挺综合。

为了做这工作，我和爱人专门去长春市财务补习班，去上课，学会计、做账的一些基础知识，都要懂。不懂的话就会业务深度浅。

曾巧：“你们夫妻”，你夫人也做这块？

马振山：对，我们俩都是一汽二代。我岳父岳母都是老“一汽”人。

我做了5年价格控制员。这期间一汽也提供机会，我在吉林工业大学把管理学硕士读了。当时一汽要培养复合型干部，就跟吉林工业大学合作打造了“吉林工大首届管理学硕士班”。

当时通过全国统考，我考了第三。用这五年（1995年夏到1999年4月），在职拿下硕士，也是比较苦的，白天上班晚上学习，但值当。

我30岁以前一直在忙碌中度过，补习数学、英语、政治这些课程非常紧凑紧张。

曾巧：2000年后，30岁拿到硕士，后面就开始接任销售岗位？

马振山：因为我本科毕业就入职工作，不像现在很多人先读研。想着先有工作，后面在工作中有这机会就把硕士拿了。

而且当时一汽大众快速发展。我想如果能到一汽大众工作是很快乐的事。加上我在采购零部件的时候，接触了外企新管理模式、方式，很新很有吸引力。如果到一汽大众会打开全新视野。正好一汽大众招聘营销人员，我就报名了，笔试面试都有，也是拿到了第三名。

曾巧：营销之前没接触过？

马振山：没有。因为一汽-大众采购业务不招人，营销招，就去了。当时应聘的是区域经理，管理北京、天津小区。面试时领导说“这小子做市场研究不错，让他去市场部做市场研究员”。

曾巧：这岗位对切入营销很好。

马振山：对，我的一生充满很多机缘，本来招区域经理，又变成市场研究员，一下回到营销底层了。

2000年2月从一汽集团加盟一汽大众。市场研究员工作非常杂也非常专业：第一，要做好数据统计，包括销量、车型、消费者数据；第二，做调研；第三，做策略。

这个岗位要求高，要能用Excel等工具，把领导需要的决策逻辑体现出来，同时参与各种讨论，这样才能形成方案。这工作做了五六年，做过的PPT能有上万张。现在PPT有时候自己也会亲自上手，当年PPT更多是为各种会议展示，比如董事会、股东会、经管会。

所以打下了扎实的市场研究基础体系、逻辑方法。

曾巧：如果给当下汽车市场营销员建议，你觉得做好这份工作最核心是什么？

马振山：对市场有基本看法。比如，市场的分类，价格、级别，包括燃油方式、MPV/SUV等；对数据敏感，数据要类比才有价值，单独数据本身无意义；对信息敏感；对结构敏感。这对于新手来说是非常重要的基础知识。

曾巧：市场营销员奠定了你很强的营销底层基础。

马振山：是，后来到2006年，大众中国副总裁苏伟明先生来一汽大众做营销一号位，我跟随苏总做产品战略部部长。

产品战略部涵盖市场研究、产品规划、项目管理。这份工作还是有挑战，苏总改革把很多年轻人下派区域做小区经理，因为新人新气象，这样就导致总部部门人少且老人多。我这部门加我就三个人，后来慢慢发展。

曾巧：做产品战略也是非常的契合，因为你有很好的市场理解。

马振山：对。以前做市场研究员的时候。这些内容都包含了，如何去做整体市场分析、细分市场分析、价格指数分析、产品规划逻辑、新车规划......这些都是做市场研究员时打下的基础。

产品战略部部长一做，就做了七年（2013年2月）。

当时44岁了，跟领导申请，这个年龄如果没有区域工作履历未来职业发展的话语权很弱，所以希望到大区锻炼。领导给机会，我做到了华中大区，包括山东、河南、湖北三省，管近100家经销商。

做了三年。做大区，核心是从区域角度看大区整体业绩、单店管理，如何实现大区突破。

前原捷豹路虎与奇瑞捷豹路虎联合销售与市场服务机构IMSS常务副总裁马振山

在华中大区三年对我人生影响巨大：

首先，考试车和驾考车市场份额突破几乎30%，以前华中大这块几乎是0。怎么做？

关键是做动员，讲清楚逻辑，先拿下考试车，才能带来驾考车订单，有了驾考车订单，私家车客户才有可能去买私家车。所以政策也按照这样的逻辑出发，让经销商能够快速拿下当地考试车的市场，继而再下功夫去拿驾考车的市场。

其次，翻盘了青岛出租车市场，以前都是原竞争对手份额。

然后，把在本部的项目管理模式带到区域工作里，因为我发现区域管理还是比较粗放。区域管理有几种方式：

一，管理到批发，比方说A经销商，进200台车，C经销商你进300台车，但是越往细的来看，应该关注它本月零售多少？要管到这么细，后来发展到盯住发票了。

二，再进一步来讲，一定要管到经销商的运营。也就是说你在销售板块、服务板块、市场板块和衍生板块，你的运营质量如何，直接关系到你的单店的盈利，所以我把经销商的盈利跟总部的政策挂钩，开发了一套模板。有了这个工具后，经销商听完后，我就可以每一家每一家去辅助。比方，一个报告70页，经销商上去讲，我的员工随时点评，benchmark你家成效如何？原因是什么？那里没做到位？

这套模式让经销商看到结构化诊断工具，让全事业部积极参与讨论互动中。因为当时华中大区刚刚成立，很多员工都是新手，我用10个月时间，走了近80家店后，员工能力快速增长，任何一个人都可以上去单独点评，能力视野角度提高很大。

曾巧：华中大区做出结果后，是你职业生涯的巨大转折点？

马振山：是。2016年1月我从大区会总部晋升一汽大众销售副总（2016年初到2020年中），负责市场板块。升职后挑战变得更大了，“在大区三年几乎天天忙投资人管理、区域业绩、开辟市场，对市场营销本身业务了解偏少”。

回到总部涉及品牌、各车型传播Campaign，是完全新课题，面临很大压力大。恰巧2016年到2020年是一汽大众新产品集中上市的几年，需要确保每款车上市成功，现在词汇叫GTM。

当时我们团队非常拼，大部分都是各部门过来，但齐心合力做得非常好，成功上市很多车型。包括迈腾B7/B8、速腾、高尔夫7、CC、CC Shooting Brake、全新SUV家族探岳、探歌、探影。围绕着这些车，我们这个团队一起去研究每一款车如何打，如何定位。

特别SUV家族来得晚，落后对手十年，如何一炮打响，压力很大，但大家努力做到了市场声量，领导比较满意。

03.

“职场要埋头苦干，还得抬头看路，才有好生涯路径”

曾巧：你的职场经验几乎都在一汽体系成长。

马振山：对。后来一汽360度测评，我被提拔为一汽大众销售执行副总，负责全面工作，包括品牌、销售、市场、网络、售后、金融。2020年也是一汽大众大众品牌销量高峰，年销130万台。做了7个月后就去了奇瑞捷豹路虎。当时奇瑞集团尹总提供了机会，让我同时负责奇瑞捷豹路虎的中方一号位和联合机构中方一号位，相当于两个位置。

作为汽车人，这是梦寐以求的机会。从销售一号位到主机厂一号位，从量产车到豪华车，不是每个人都有这样的机会，而且可以实现我的梦想，从量产车到豪华车，我特别看重。

曾巧：量产车到豪华车最大不同是什么？

马振山：逻辑完全不一样。

量产车靠知名度、靠性价比，但是豪华车必须靠美誉度、口碑、品牌独特性。而且打法都不同，不是所有车展都参加，必须与品牌势能匹配。包括外资母公司对豪华品牌控制很强，要保持全球品牌一致性。另外豪华车底层支撑不同，像捷豹路虎的技术底蕴，确实有自己独特的一套逻辑。

我对的路虎感觉是：不愧英伦豪华品牌，它是以品牌为主导，先有一套品牌哲学，主张Modern Luxury，能影响所有触点、技术路线选择、技术冗余度，包括产品特性和传播物料。

所有的背后有一套哲学支撑，非常强烈。量产车品牌这点没那么强烈。我相信一个强势品牌之所以能成为强势品牌，背后哲学是底层，它有鲜明的主张和追求。这对我印象深刻。

曾巧：从一汽大众销售执行副总到捷豹路虎主机厂两个一号位，相当于什么关系？

马振山：相当于总经理和下面营销负责人的关系。主机厂一号位，要负责核心业绩：销量、生产量、现金流、利润、员工稳定性，是全方位的。销售毕竟追求销量份额，品牌NPS，经销商跟随度，每个逻辑架构体系不同，所以都是很有挑战。

而且确实是主机厂一号位，你只有干了才知道各种关系平衡，不是单方面最佳，要综合考量。在捷豹路虎大概从2021年8月待到2025年3月，合同期结束后，我就开始创业干自己喜欢的事，让自己轻松些，不然一直绷着太狠了。

曾巧：在奇瑞捷豹路虎当一号位，体系的关键点是什么？

马振山：奇瑞捷豹路虎当时面临生存问题。接手前三年每年亏8亿，接手后三年每年盈利4亿。

对这个公司，首要任务是盈利，不能亏，亏损什么问题都来了，现金流问题，银行不会贷你钱，供应链不会给你货。如何盈利？销售必须什么样？降本必须什么样？是主线。我自己得把它变成必保红线，其他都从属。

曾巧：做了很多动作？

马振山：在降本增效做了很多工作。人员优化、供应商物流商降本招标、产品优化、流程优化（跑岗，两线用一班人）。对标集团内各厂数据找差距，财务降本等方方面面做。

曾巧：你在职场干执行很多年，做领导也很多年，领导过700-3000多人的团队，在你看来做执行和管理要素质和品质关键点是什么？

马振山：我们一定要有清晰目标，不同角色，不同领域，体系业务逻辑不同，你一定要清楚。

比如做一号位，你的管理体系、业务逻辑，各个关系你要知道。做执行层就是完成项目，体系架构业务逻辑不同，快速识别。

曾巧：其实一路来看，你的职场一直都是稳步上升的，除了扎实外，你觉得自己晋升的关键点是什么？

马振山：第一，学会埋头苦干，因为能让你走得踏实。第二，要抬头看路，你要知道未来是什么，找准方向。像我干了7年产品战略部长时，积极争取补短板到区域干。

所以埋头苦干，还得是抬头看路，才有好职业生涯路径。不能天天抬头看路，静不下来，又不工作，学习不踏实，也不行。争取做“完人”。

曾巧：聊这么久，感觉你真的是为汽车而生的汽车人，从氛围里成长，职场很长时间贡献给了一汽，到职业巅峰，再回归自己状态。回顾自己职业生涯你的感觉如何？

马振山：感觉还是比较开心，而且回顾来看也是高峰时刻频出（笑），关键自己积累了见识。

我从事汽车行业是一种幸运，它是公认的大产业，而且真正能够让你开眼界积累知识经验教训。从事一个小零部件行业和从事汽车行业，给你的冲击绝对不同，考虑问题思路全是不一样的。我对自己挺满意。

曾巧：你每一步走得很扎实。

马振山：我不是直升飞机干部。

曾巧：这样职业生涯会不会觉得没什么惊讶感？

马振山：可能这也是自己命运。当你干到一定程度，自然命运给机会。

而且给你直升飞机式机会，不见得是好事。因为我太清楚了，销售需要很多积累，很多人对销售有误解，以为谁都能干。

搞产品、研发、质保也可以干，其实是不对的，我不否认他们可以干，但让外行人直接挑销售一号位是害他，这里面很多不是写在纸面的Common Sense。比如经销商说的话不一定是真话，也不要一定是假话，怎么理解，需要常年工作经验。

曾巧：像你这样汽车人多吗？

马振山：不少。尤其现在出海业务火，国内干几年国外干几年很普遍。

曾巧：汽车人跨行少？

马振山：现在倒是可以跨，但确实少，汽车行业发展和体量可观，看了别的行业还是可能觉得干汽车舒适。

曾巧：现在干汽车舒适吗？

马振山：很卷。你要想害一个人让他干汽车销售吧（笑）。太卷了。

曾巧：特别是一些新能源车，平底起高楼的状态。

马振山：新能源车是国家顶级战略，必须认同，我们再依赖石油进口很容易被卡脖子。

而且汽车工业是一张王牌，如果我们继续走燃油车绕不过专利，受制于人。新能源早起步拿专利可走遍世界。但是我们在从有这个动意，到形成真正王牌过程中，有一部分品牌可能牺牲掉。

曾巧：不断的洗牌提高竞争力。

马振山：这也符合创新规律。创新过程中可能十个成两三个已经是很大的成果，很正常。

曾巧：我们之前接触过新能源车，跟他们互动后，再，见证消失。

马振山：创新难。比方，增程路线早期并不被看好，只不过理想走出来，大家纷纷重复它的路线，所以很多都不明确。

像智驾路线，走视觉路线还是算法，激光雷达路线？当时并没有权威的说法，都是慢慢去沉淀，竞争之后才有清晰的路径。你看以前是液态电池现在是固态电池，估计三年后批量商业化，但固态电池就是未来吗？

也不见得。可能又有什么新的新能源出来。

新能源路充满无数的不确定性，这就意味风险。

04.

“淘汰危机人人有，核心是我们采取什么态度”

曾巧：你职场生涯一直在汽油车深耕到顶，可归为老一派汽车人？

马振山：承认。汽车在新能源跟智能化加持后，有点像智能手机和汽车结合，消费电子和传统汽车电子的结合，属性就丰富了，我认为自己归为传统汽车人是正确的。

曾巧：怎么看新派汽车人？比如小米、华为。

马振山：这些行业转到汽车，他们的特点就是完全使用消费电子的打法，包括社会化和个人人设。

以前企业领导人哪敢这么出面的。但现在雷军，用个人IP去影响。油车时代还是产品思维为主，比如开发周期，大周期53个月，这四年还多。你看现在新能源车也就20个月，两年不到。甚至年轻的车企可能一年做一次或者两次迭代。

在这样快速的迭代下，产品形成周期的流程里，就有很多的改进和更新的地方。这也对体系要求非常大。现在两方在往结合上去靠，也不能绝对的传统汽车思维，也不能完全消费电子思维。

曾巧：你作为就是一个传统汽车人，怕被淘汰吗？

马振山：危机人人有，核心是面临危机，我们采取什么态度。

是要积极吸纳“消费电子好的东西”。我们做的东西消费者一定会买单吗？消费者需要什么？喜欢什么？什么是为消费消费者负责，我们心中要有数。我们不能抱着产品思维，这产品你必须要买，那是不可能的。所以一定要积极地拥抱新的东西，去学习。

曾巧：你过去 34 年的汽车从业经验，我一个汽车外行人都觉得是“金矿”，再加上你拥抱新的东西的态度，接下来你会怎么把这个“金矿”发挥价值？

Morketing Group创始人兼CEOIvy

马振山：我有思考过，第一个方向是企业 ESG的管理；第二方向是企业战略美学，因为我发现把战略和美学结合在一起，是很好的方向。

因为未来审美是毋庸置疑的生产力，战略则是企业要持续打磨的体系能力，两者结合是很好的点。

所以我觉得这些东西都有用武之地。甚至对企业的诊断都是有帮助。因为很多企业出现的问题，都能在过去找到先例。只不过我们不善于总结，不善于去总结教训。不善于去回顾历史，我们才重复犯了很多错误。

曾巧：你算车圈专业和技术高知人才，现在有一种行业观点，车圈技术人才正在被流量型的高管边缘化，这个观点赞同吗？

马振山：流量都有。但是如果底蕴不够，盲目追求玩流量，一定会被反噬。

你天天在论坛说那些话，都没有去研究它是否成立，就很容易出问题。我还是比较倾向内敛型、底蕴型。好公司谁天天去在论坛说话。说的也不是真话，人会把秘密天天说出来嘛？

曾巧：像小米汽车，在整个汽车行业属于“当红炸子鸡”，当然也跟雷军个人效应有关系。你作为一个专业汽车人，怎么看？

马振山：小米汽车长处非常明显。概念、科技，为消费者服务理念做得好。

坐进小米汽车内饰感觉是消费电子人干的，看不到油车感觉。雷军确实为汽车行业注入了新气息，功劳不能抹杀。

当然前期出现安全问题是他必须交的学费教训。在质量冗余上，特别是智能化上需快速补短板才能健康发展。不过他这跤摔挺大。不过丰田、大众、福特、通用，都摔过跤，交罚款后才规避。他也是快速走上巨人路必上的课。

不要轻视历史教训给我们的宝贵东西。车涉及安全重要物件，所有厂商走过的路，跌过的坑需总结，去指导未来避坑。车真的不是小物件，涉及人命，涉及环保。小米摔的跤我觉得很正常。

曾巧：以前你做汽车营销方法论逻辑和现在雷军用个人IP引发行业影响力有很大不同，现在市场Marketing环境发生哪些变化导致汽车营销逻辑变得不同了？

马振山：营销是搭建消费者和厂家桥梁。

营销人得关注消费者变化，消费者变，营业方式必须变。不能用10年、20年前东西去套。最近Labubu，有人说是博彩工具，有人说小圈层的东西，但不管怎么说它火了，这一定是踩中了某个窗口期消费者的心智。

所以新能源品牌要根据自己品牌基因特点做，不适合做个人IP就别做，雷军天生这块料，不要东施效颦。个人IP，我建议品牌一号位适合自己做就做，不适合可鼓励下属或团队中选人做，效果更好。

不要硬做网感，它是天赋。

曾巧：说到新能源汽车，中国车企用新能源车去打市场，海外像德系、英伦车则有传统燃油车技术优势。你怎么看这种全球体系下的双向竞争？

马振山：这本质是争夺汽车发展话语权。

中国明显想用新能源引领全球汽车产业，西方想用油车继续捍卫地位。目前趋势是新能源智能车在引领，但这涉及到体制问题。中国在新能源路线上，采取了创新企业+电动车百人会专业指导+政府保驾护航+基础设施建设，所以发展很快。

但这个机制在国外很难复制，这也是为什么国外会出现电车运营成本比油车还高的原因，电费算下来比油贵。

05.

“想在不同岗位都做的足够好，关键是找到标杆”

曾巧：你从事汽车领域这么多年，怎么判断是一台好车？

马振山：一台好车是具象的产物，是有形有能力的实体。

但有形的背后一定是无形的，是体系、专利、数据、方法和人。

所以我评价一台车，是通过能看到的东西，去透析它背后的体系是否完整，有没有时间的沉淀，是否有大师角色的影子，数据积累得厚不厚，通过这些来判断这台车是否值得买。

这当然都靠经验积累。因为无论是造型、底盘、发动机、电池还是软件，每个领域都有其方法论和逻辑体系。你需要通过看实体和二手资料，去反推背后的底蕴厚不厚实。

曾巧：你在选车时有什么偏好？因为你既做过量产车，也做过豪华车。

马振山：我主要看公司的底蕴、历史、团队和品牌。我不会买一台可能当小白鼠的车。因为好车需要量的沉淀才能形成体系和数据。没有量的沉淀就没有体系。

曾巧：就职完豪华车企后，会有“去魅”的感觉吗？

马振山：不会“去魅”，反而更认同。因为站不住脚的豪华品牌，支撑必然较弱。

一个能走遍全球且专注的品牌，还是有东西。

路虎揽胜我认为至今是全球燃油车的天花板，靠的就是顶级的机械。虽然现在可以通过软件和智能化路径实现类似的产品舒适性，但从传统油车的角度看，我对路虎揽胜还是没有“去魅”。我的敬意没有改变。

曾巧：现在看好哪些有潜力汽车品牌？

马振山：传统车企像丰田、大众系未来拥抱智能化问题不大，只要真蹲下来拥抱社会发展，本身有好体系。

对于国内一些企业压力可能大些，首先盈利性，价格太卷。未来不要去停留卷价格阶段，卷价格降低了一般人不买，觉得低价和身份不匹配。

价格竞争是最低级竞争，卷价格后对国内产业没帮助，正向循环难。

你看苹果手机，单台利润率超50%，有钱投入品牌、研发。卷价格积累起不来研发，怎么有后劲。

曾巧：你觉得电动汽车和传统燃油车，是二选一？还是？

马振山：多种能源形式并存。未来单一也不现实，不可能改变物理和化学规律。比如丰田HEV混动、PHEV、纯电、甲醇汽车、氢能源并存，只不过在不同场景用。

曾巧：我上次看到一个视频讲汽车飞天。你怎么看未来这块的可能？

马振山：特定场景可用，比如现在L3，规定特定路线可以跑。不一定叫汽车，叫低空飞行器。不过人类梦想应该有。车能飞摆脱限制是好梦想。

曾巧：未来想过做点跟车无关事业吗？

马振山：当教师或咨询师挺好。成就感强，特别你有很多踩坑避坑的经验。

曾巧：产品、销售、运营、营销甚至财务，这些你都涉及，怎么在不同的岗位上，做到足够好？

马振山：关键在于找到各个领域找到标杆，当然找标杆实际也是一项工作。比如丰田在精益生产方式上做得好，它的核心逻辑是减小浪费、减少无效劳动；立讯精密在降本上做得极致；美的公司运营好。

我经常跨行业寻找这些标杆，研究他们的做法和逻辑，然后思考如何应用到我的工作中。即使学不到全部，至少能知道差距在哪里。一定要找到“牛”的人、“牛”的企业，去反复对标差距在哪。

曾巧：这个方法很好。工作中，你的工作和生活各占多少比例？

马振山：把这些东西当成自己爱好的时候，工作和生活已经分不清，融合在一起了。

曾巧：满足感强么？

马振山：非常强。我经常去孟良崮战役旧址，当时粟裕面临什么环境，他怎么打，如何赢得胜利？包括把研究塔山阻击战现场、淮海战役纪念馆当作爱好。

这些都和我的工作思维相通。当时在大众的时候，我们经常搞道场，说哈森华售后的增项服务做得好，就去看看他怎么做的；然后有的经销商做二手车做得好，我们现场去看看研究门道。

不要丧失对工作和生活的乐趣。当你没把他当成负担，而是做乐趣的时候，你会发现万物都有乐趣，都有意义。

曾巧：我很赞同。我自己做媒体、写作、女装品牌，也是因为热爱才愿意天天研究。最后有没有一些建议给车圈新人或在职的小伙伴？

马振山：第一，找到标杆人物事件案例，公认好东西会给你的启发最大，当你在各个领域都知道标杆是谁的时候，你无形中就会效仿，你就会进步非常明显。

第二，勤奋学习，虽然有AI，但你不勤奋学习，你连AI提示词都不会写，一定是跨领域学习，不能说以前只研车，就不研究人形机器人。

第三，要有好价值观，好的价值观可以让你走的更远，朋友一定是靠价值观凝聚的。

号外

最近，马振山又迎来了除创业者后的另一个“角色身份”。

中国汽车质量委员会近日宣布，决定自2025年7月1日起，由马振山出任中国汽车质量委员会秘书长，全面负责委员会日常运营管理工作。中国汽车质量委员会表示，马振山秘书长的加入将进一步强化委员会在质量管理领域的专业能力与执行效能。通过构建行业质量安全生态，推动质量体系创新升级，为提升汽车产品与服务质量提供坚实支撑，助力中国汽车产业高质量发展。