“打胜仗，是安踏不变的信仰。”

丁世忠和他带领的安踏显然并未将这句话停留在口号层面，2024年他们打了一场“漂亮的胜仗”。

在3月19日公布的财报中，“双轮驱动”成效初见：

“主轮”安踏集团以708.26亿元的营收连续三年稳居中国市场全行业首位的同时，“辅轮”亚玛芬体育集团的营收也增长至51.83亿美元（折合人民币377.5亿元）。

共同驱动下，安踏集团总收入首次突破千亿至1085.8亿元。

这也意味着“安踏系”成为继耐克与阿迪之后，全球第三家营收达到千亿规模的体育集团。

光鲜亮丽的财报数据背后，既能看到集团四年耕耘“单聚焦、多品牌、全球化”战略的成功，但数字背后透露出的“乏力感”也不可忽视......

从产品到渠道“四轮齐驱”，

安踏的狂飙密码

任何品牌的成功都离不开出色的战略指导，好比一旦出发的方向错误，开得再远汽车也没法到终点，市场营销是一场认知的战争。

那安踏是如何定位自身的？

2016年，为了多品牌间的相互协作，安踏集团战略升级为“单聚焦、多品牌、全渠道”。到了2021年安踏成立30周年之际，在保留“单聚焦、多品牌”战略不变的前提下，又将“全渠道”进化为了“全球化”。

不难发现，无论其他战略如何变动，“单聚焦”始终是安踏集团的“不变的部分”。

如歌德所言：一个人不能骑两匹马，骑上这匹，就会丢掉那匹。人的精力是有限的，而一个品牌能投入的资源、时间与财力更是有限的，而对“单聚焦”的坚守，也是安踏对运动行业的决心所在。

安踏集团董事局主席丁世忠

丁世忠不久前在年会上也特别强调了“好商品”才是企业增长的动力，有了“好商品”才会有“好品牌”。

那怎么才能做出好商品？怎么才能让产品在饱和的市场中更有竞争力？

结合财报披露的数据不难看出，ANTA的回答是加大科研投入。仅在2024年一年的研发投入就有20亿，过去十年的创新研发投入则是达到200亿，而未来五年安踏还将继续投入200亿到研发中。

同样是200亿，聚焦于运动领域和在运动、休闲等领域“多点开花”的效果显然是不同的。无论是自研的高性能防水材料“安踏膜”，还是去年三个月卖出百万的PG7跑鞋，本质上也都是通过研发打破国外品牌的价格壁垒而抢占市场。

如果说“单聚焦”是去提升安踏集团单一引擎的动能，那“多品牌”则丰富了引擎数量。

可能有人会将“多品牌”理解为简单的做加法，类似于往糖罐子里放更多糖。但其实安踏的“多品牌”并非简单的并购，而是通过差异化的运营以及不同品牌间的协同，进一步的覆盖市场。

要从这两个角度来理解：

第一，安踏的并购在考虑品牌价值的同时也在细分市场。

上文提到，安踏押注运动行业，而运动行业是个相对宏观的概念，细分下来还有专业、时尚与户外运动等小市场。这也是为什么阿迪达斯集团下还会有三叶草与Y-3等子品牌。

并购是安踏覆盖细分市场的重要手段。像安踏的主品牌与Salomon都是面向专业运动市场，主攻大众与专业赛道；而有“现金牛”之称的FILA则是主攻时尚运动，瞄准高端潮流人群；在完成对亚玛芬的收购后，也有了以户外运动市场为根基的始祖鸟与迪桑特。

值得一提的是，相较于品牌价值，安踏更看重市场战略。因为无论是FILA还是亚玛芬，在被安踏收购前都处在亏损的尴尬境地，比如FILA在2009年被收购时亏损还超过3000万，结果安踏也能靠一系列运营+DTC改造让FILA重生。

第二，则是并购后的权力下放。

对品牌收购后，安踏并不会因此而去换团队、改定位或是去干涉设计。收购前品牌如何，收购后品牌仍然保持。

在拥有这些自主权之余，又共享安踏集团的供应链以及AI数字化中台，“放养式”的管理也让迪桑特与可隆等品牌快速增长。

单聚焦与多品牌下的安踏有了产品的竞争力，那接下来的问题是：货要怎么卖？

“全渠道”也是安踏能不断前进的功臣之一。

只要谈起安踏，DTC都是绕不过去的城墙，自2020年宣告DTC转型战略后，至今已取得了不小的成果：

安踏一直坚持门店的直营化改造，截至2024年，超10000家门店转为DTC模式，也不盲目去扩规模，而是注重单店的经营效益，砍掉低效门店，单店流水提升20%。

而这些门店也并非千篇一律，按丁世忠的说法，他希望品牌对用户的定位要从“买得起”向“想要买”的方向升级。

因此，安踏根据细分业态与商圈差异还改造出了月均店销超百万的“安踏竞技场”以及聚焦奥运科技的“安踏冠军店”等差异化店型。

“四轮驱动”的“最后一轮”则是安踏集团的“全球化”增长战略。

如果仅仅将安踏的全球化理解为对海外品牌的并购那就有些狭隘了，安踏的全球化走的也是一条“引进来”和“走出去”相结合的路线：

先靠收购洋品牌练内功，再拿主品牌正面刚国际巨头，最后齐发力驶入全球市场。

2009年收购FILA中国经营权，是安踏全球化启蒙课。当时FILA年亏3000万，安踏硬是靠“独立运营+高端直营”盘活了这个意大利老牌，十年间营收贡献稳居集团第一。

尝到甜头后，安踏开启“买买买”模式。2019年豪掷371亿吞下亚玛芬，拿下滑雪、网球等高端赛道入场券，海外营收占比飙升。

靠买品牌学完功夫后，主品牌也开始了出海模式。

2024年，安踏主品牌带着“中国科技”进入欧美，签约NBA球星欧文、把门店开到纽约第五大道，甚至让千元级跑鞋在Foot Locker卖断货。

东南亚市场作为中国品牌出海的主战场，安踏也没有放过。截至2024年底，安踏已经在新加坡、马来西亚以及越南等地“驻扎”，用“高性价比+本土设计”抢滩东南亚人口市场。

或许比起“四轮驱动”的比喻，安踏集团千亿营收的道路本质是“全球化”+“多品牌”的双引擎驱动，“单聚焦”与“全渠道”更多的起到“方向盘”的作用。

红利见顶，

“左右手互搏”的安踏集团

即便如此，看似光鲜的财报背后也是“暗流涌动。千亿营收的光环加持下，仍难以掩盖FILA的颓势。曾经安踏集团的“增长神话”。曾经撑起安踏半壁江山的FILA，如今成了集团财报中最扎眼的存在。

从2024年第三季度首次负增长，到全年增速跌至个位数，这个一度被捧为“运动时尚标杆”的品牌，似乎正从神坛跌落，问题到底出在哪？

首先就是“尴尬的定位”，原本主打运动时尚，现在却被用户评价“时尚做不出来，运动也做不专业”。

一方面，运动时尚赛道被阿迪、New Balance等国际品牌疯狂内卷，FILA的联名设计和爆款老爹鞋逐渐失去新鲜感；

另一方面，消费者对专业性能的需求崛起，昂跑、Hoka等小众品牌靠技术出圈，而FILA既缺乏专业运动基因，又难甩掉“高价低配”的标签；

更为尴尬的是“同门”的亚玛芬品牌下的迪桑特与始祖鸟也都主打专业运动，相比之下FILA的技术与质量还是差强人意。

原本“多品牌”是为了更好地占据市场，但却不小心让FILA陷入了既要和“自家兄弟”抢资源，又要应对外部竞争的尴尬境地。

而其次是大部分品牌的通病：吃老本后创新乏力。

熟悉FILA的消费者都知道，老爹鞋算得上它的招牌鞋型，而它的巅峰全靠“猫爪鞋”与“火星鞋的爆火”撑着，FILA也一直尝试着将这两款鞋做更多的创新。

而问题就在于，一道黄瓜再怎么做也都是黄瓜，守着老爹鞋的老本再怎么创新也没有新的突破，翻看平台网友的评价，新品要么被吐槽“丑贵”，要么被诟病“换汤不换药”。

老产品创新不力，新产品又出圈无能，FILA的产品线似乎处于“青黄不接”之时，爆款之后再无爆款，缺少了能在市场竞争的动能。

接着则是渠道红利的见顶，长久以来的DTC模式现在却让FILA陷入了“开店开不动，电商卷不动”的阶段。

FILA的增长曾依赖疯狂开店，但如今门店数卡在2000家左右，其“高端运动时尚”的定位限制了下沉空间，一二线城市市场又早已饱和，看不到太多增长空间。

线下渠道红利见顶，线上电商又没法支撑FILA全年的增长目标。去年5月份由于“618”购物节的提前，飞瓜数据显示FILA5月份在抖音的销售均价下降34.49%，这种靠“低价”换量的策略，对品牌调性是一种荼毒。

最重要的一点则是安踏集团当下处在一种“左右手互搏”的处境，虽然“多品牌”战略助力安踏登顶，但当资源分配策略跟不上并购速度时，品牌间的矛盾也就加大了。

一方面是品牌定位的冲突。最初ANTA、FILA以及亚玛芬旗下品牌更像是平行的关系，但随着发展，ANTA呈现出走中高端路线的趋势，FILA呈现出了专业化运动的趋势，几条平行线呈现出了相交的可能性，同出一家的品牌互相抢占市场份额的结局必然不好。

另外则是资源分配的问题，虽然前文提到一年投入约20亿元的巨款，但不同品牌均在研发、营销等方面投入大量资源，尤其是像可隆或是始祖鸟等专攻技术的品牌需要大量资源投入到研发中，但最后所换来的营收可能与投入并不匹配，而真正贡献营收的ANTA与FILA的资金也没有那么充足。

不同品牌的需求难以被满足，延缓了安踏集团的增长势头。

结语

无论是股价的下跌，还是品牌增长的“失速”，本质上都是安踏“多品牌”战略到达瓶颈期时所触发的阶段性阵痛。

当市场从粗放增长转向精耕细作，以联名IP和线下开店为主导的红利不在。若FILA不能重新找到清晰的品牌灵魂，或将成为安踏全球化野心中一块难啃的“鸡肋”。

毕竟这次千亿营收财报背后的股价下跌其实也在暗示着，资本市场留给它的耐心，可能不多了。