造成这种情况的原因是什么？

1、是大品牌所处的市场体量不够大，生意前景不够吸引人吗？并不是。像保乐力加所处的酒行业在抖音电商里面大概用了一年半的时间，就跑到跟原来的传统电商差不多的体量，这个增长速度说明并不是大品牌的生意前景不够吸引人。

2、是因为老板和管理层不够重视抖音方面的生意吗？也不是。保乐力加公司在巴黎的老板都知道TikTok和抖音是两件事情，他们非常清楚抖音在国内的平台价值。

3、是因为预算不够吗？这其实也不可能。虽然大公司的人经常说自己的预算不够，但相比很多创业公司、初创企业而言，大公司的预算已经多得多。

4、是因为大公司没有好的工具、好的代理吗？今天在会场就有很多代理公司，我想他们都不会同意这个理由。

那么，大公司的品牌很少在抖音上跑出来的掣肘原因是什么？我认为其中一个痛点，就在于大企业现在的组织架构无法和抖音带来的内容营销新模式契合，从而和抖音平台的发展做不到很好的衔接。

组织架构是公司或者集团内部信息传达的通路的体现，组织架构的形状直接确定了信息通路的形状。目前绝大多数的公司组织架构是职能型，比如负责媒介采购的是媒介部，负责social的是品牌部，EC有的公司在市场部、有的在销售部。此外有些公司还设置新媒体部、PR部等划分更细的部门。

这些职能部门都是纵向设置，所以它的信息传达也是根据自己的职能进行上下的传达，可能要去到市场部VP、CMO层面才有信息的交汇，如果涉及销售部、那就汇到更高层级了。而像抖音和其他的内容电商，它会要求信息横向流动，涉及到的数个部门必须紧密地串联在一起，而串联背后最关键的做抖音的目的、KPI、预算的分配，并不是几个部门的working team开开会，就能解决的。这种需求和现实的矛盾就是企业组织架构阻碍了大品牌在抖音电商平台发展的具体表现之一。

由于抖音全链路涉及到的职能很多，对应到大公司内部，抖音平台的生意也会和很多部门产生联系。

当涉及到硬广的投放时，一般是Media Team来介入。关于KOL的内容一般是留在品牌部，因为KOL跟品牌传播的内容很有相关性，每一个品牌都想把控自己跟消费者沟通的内容，所以这部分会由品牌部来负责，甚至有的公司会有新媒体部，或者公关部负责。电商部分自然不用说，会是在销售部，或者是在Marketing下面的电商部门。最后还有一个CRM，这又是另外一个部门负责的事情。

大公司内部在做抖音这件事上至少有四个部门牵扯其中，而这还不是最复杂的，因为大公司在做这些事情的时候还有各种的代理公司参与。

在座的就有很多代理公司，应该很清楚代理公司是如何为大公司服务的。负责媒体的部门一般会有自己的Media Agency来负责对硬广的采买，而KOL又会有Social Agency或者MCN等帮助大公司操盘，EC、CRM同样有独立的Agency来操作。

那么，当包括代理公司在内的八个团队同时在做抖音的时候，一个很重要的事情是怎么去定KPI？如果八个团队的KPI是一样的，成功率还会更高一点，但事实并非如此，每个团队的KPI都不一样。

对于媒体团队来说，KPI要看曝光量、衡量硬广采买的指标。KOL部门的KPI会看CPE互动的效果以及官方账号的粉丝数，这是另外一套体系。电商方面比较简单，会看ROI，而CRM团队会以自己的会员数及复购率作为KPI。八个团队却有四个不同的KPI，就像八匹马拉同一辆车但是往四个不同的方向用力，可想而知大公司做抖音是一件多么复杂的事情。

但这还没有结束，“钱”作为最核心的问题，我们要先来了解这些不同的团队是怎么分钱的。

首先，媒体团队会有媒体方面的预算，对于KOL方面的Social达人来说，要从硬广里面把Social的钱切出来，有些公司在年初做预算的时候就已经分开了，有些在做具体的campaign的时候才分。EC通常会有自己的销售预算，销售的预算跟它的ROI、销售完全绑定。至于CRM的预算，有时候是在销售里面，有时候是在Marketing部门，这个关于钱的问题也是非常复杂。

有那么多人、那么多不同的目标，而且预算也非常散的情况下，要把抖音玩透，最大的阻力首先就是来自大公司内部。

但是把所有问题都归咎于大公司本身组织架构也不合适，因为抖音平台他们的工具也同样复杂。在数据中台里面有巨量云图、巨量纵横，在投放平台里面有巨量引擎、千川、星图，在曝光里面产品的玩法包括落地页、引流等。因此在两端因素的叠加下，想要玩转抖音平台的营销就成了难上加难的事情。

那如何来摆脱这种困境呢？刚刚看完这些组织架构，我们能发现，问题的核心是太分散了，没有把团队的目标、策略、预算统一在一起。因此在去年，保乐力加提出了一个新的项目叫PROJECT TRINITY，TRINITY就是三位一体的意思，即如何把目标统一、策略统一、预算统一。

不过光是提出解决方案并不是就结束了，围绕解决方案的实践也是非常重要的环节，因为大公司内组织架构的改变是一个非常需要谨慎和智慧的事情。

组织架构像是一个生态系统，任何一环过大或者过小，都会使整个生态系统的平衡发生很剧烈的变化。在做很大的组织架构变化之前，需要找到一个小的但是有价值的切入口进行演练。对于全球有300多个品牌的保乐力加来说，这个切口就是新品牌和小品牌。所以我们会尝试贴合抖音模式“让一些新品牌先抖起来”，从而撕开一个有价值的切口。

在这样的背景下，保乐力加内部形成了类似阿米巴的组织架构来对小品牌、新品牌进行尝试：

第一步，要在这些品牌内成立Trinity Team。这个团队只有三到四个人，分别来自最核心的媒介部、品牌部和电商部。

第二步，把各部门的预算放在一起，全部在一个池子里面去花，这样可以找到最有效的预算使用方式。

第三步，形成同一个KPI是非常重要的。当团队有同样的KPI，才有同样的方向和衡量标准，团队才会形成合力。

最后一共有五个品牌参与了这个实验性质的项目，而在这个过程中我们总结出了四个具有共性的洞察，可以在这里分享给大家。

洞察1：看的人≠买的人

我们发现了一件很有趣的事情：不管是哪一种酒类品牌，看的人和买的人是不一样的。

在这样一份数据里，左边的纵向是不同的人群，有抖音自己的八大人群和自定义的人群，右边是不同短视频的类型。我们这里看Overall的总结部分：拿CTR和ROI这两项来看，GenZ和新锐白领的CTR点击率相对比较高，但是代表抖音内部成交指标的ROI反而相对更低，ROI高的都是CTR点击率方面不太突出的都市蓝领群体。这就形成了不同人群在不同指标上的倒挂，简单来说就是看的人和买的人并不是一样的。

这个洞察就呼应了我们前面提到的，如果市场部以CTR作为KPI，而电商部以ROI作为KPI，那他们就会打两群完全不一样的人群，就会将一辆马车拉去不同的方向。

洞察2：KPI目标统一好之后，倒推找出关键性的过程性指标再分工

在统一好整个Trinity团队的共同KPI后，关于指标的设定的艺术还没有结束。譬如，假设某品牌以抖音电商的ROI作为统一的、最终局的KPI，让前链路的媒体、品牌部门都以ROI作为目标，听上去很符合逻辑，很有终局思维。但真正操盘过的人就知道，这和给一个大公司的全体员工，制定的KPI都是“提升销量、提升利润”一样，完全没有指导性，每个具体的员工，还是不知道自己要干什么。所以，反过来，倒推过程性指标，是不可忽视的关键一环。

我们内部有一个找来不同KOC或KOL达人测试不同短视频转化效果的数据。在这个数据里，某一个品牌的销售数据比较好的短视频，和完播率有着高相关性，那么我们就可以把完播率作为该Trinity小组中，负责KOL、social内容的具体员工的过程性指标，那做视频的这个同学，就很清楚自己的力气该往哪里使。同样的逻辑，把统一的KPI拆解下去，给Trinity团队里的销售同学、媒体同学、CRM同学，几个人就能清楚知道终局统一的KPI，以及自己具体的过程指标，由此来发挥出最大的分工效益。

洞察3：对内容不要有过多预设，给算法一些空间

在为某款酒餐配酒的品牌做抖音内容的时候，我们当时分别用火锅和生腌投放了两类内容。如果用市场部常规的思路去想的话，可能会认为知名度更高、TA覆盖度更高的火锅会有更好的数据，因为和更多的TA更relevant。而事实正好相反：虽然北方的朋友可能都不了解生腌是什么，但用生腌配该品牌的酒的视频无论是CTR还是ROI，都远远超过了火锅配酒。

这件事情让我们意识到：抖音的本质还是娱乐性的平台，而用户在娱乐的时候，就想看一些猎奇、平时不太了解的东西。所以当我们的内容是消费者不太懂，但觉得有新意，看上去非常小众的那种类型，反而可以在抖音里面跑出来。

再比如说，在广州做内容投放的时候，消费者在抖音里找新鲜感，广州探店视频的效果反而不如潮汕探店视频的效果好。这两个例子其实就是告诉我们，市场部人员对内容不要有过多的预设，给算法一些空间，在整个抖音算法分配机制里跑跑看，能跑出什么不同的东西。

洞察4：抖音的产出不仅在抖音

我们曾做过一个测算，让一个小品牌没有其他预算干扰的情况只做抖音平台，然后来测算它的其他渠道的销售会不会提升，以及它的提升率和ROI。最后的结果显示，在抖音上花出一份预算，在天猫、京东和线下方面也会有所产出。从这个品类来说，整个加起来的ROI就会比单考虑在抖音电商上的ROI高不少。因此当大企业考虑做抖音的时候，这个洞察或许可以让你更加全盘地思考抖音的产出情况。

时间有限，以上就是今天要跟大家分享的内容。虽然在做抖音的时候，会有来自内部组织架构的一些困难，但组织架构方面的问题，其实是更高级的问题，真正锻炼人能力的地方。最后祝各位能在2023年可以穿透组织，松绑手脚，大干一场，谢谢！