巨轮转向：WPP的“Elevate28”能否带其走出转型困局？

作者: Rita Zeng 时间: 2026-03-19 10:43

【摘要】 2025年对WPP而言无疑是充满挑战的一年。

当一家广告业的“老牌巨头”公开承认财报“令人失望”时，行业往往能明显感受到其所承受的经营压力。

2025年对WPP而言无疑是充满挑战的一年：全年营收为135.5亿英镑（约183.06亿美元），同比下滑8.1%。财报发布后，公司股价随即下跌约10%，资本市场的反应也进一步放大了外界对其增长困境的关注。

事实上，这一波动并非突如其来。早在2025年年中，WPP因下调全年盈利预期，股价就已跌至2009年以来的低点。在这一关键节点，曾任职于Microsoft的Cindy Rose接掌WPP，肩负起为公司扭转局面的重任。

面对这份充满压力的业绩单，Rose在近期的投资者会议上并没有回避问题。相反，她提出了一项战略构想：通过深度重塑公司组织与业务结构，逐步摆脱传统的“广告控股集团（Agency Holdco）”模式。这不仅是一项经营调整，更被视为WPP在行业变局中重新定义自身发展模式的起点。

重塑增长

具体来看，Rose公布了一项名为“Elevate28”的两年转型计划，希望帮助陷入增长困境的WPP重新回到增长轨道。这项计划，首先为WPP设定了一条较为清晰的时间路径：公司并不急于立即恢复高速增长，而是选择“先稳住业务，再重启增长”。

按照规划，2026年的重点是稳固核心业务并压缩成本结构，而从2027年开始，再逐步恢复有机增长，并重新建立市场竞争力。

在这一目标下，WPP计划进行一次较为彻底的结构重组。

过去多年里，集团通过持续并购建立起庞大的代理网络，但这种模式也逐渐带来了结构复杂、协同效率低的问题。此次转型中，WPP会将原本分散的代理体系收拢为四个更清晰的业务单元：

媒体（WPP Media）；

创意（WPP Creative）；

制作（WPP Production）；

企业解决方案（WPP Enterprise Solutions）。

而在创意板块，WPP将整合多家重要创意机构，包括Ogilvy、VML和AKQA，并由VML CEO Jon Cook负责领导。这一调整意味着，WPP正在从过去“多品牌代理网络并行运作”的模式，逐步转向更加统一的运营体系，以提高内部协同效率。

与此同时，“AI平台WPP Open将成为整个集团的技术底座”，是其转型的关键驱动力。主要会用于整合数据管理、内容生产、媒体规划以及创意协作等多个环节，从而让集团内部的创意、媒介与数据团队能够在同一系统中协作，从而提升效率，并减少重复投入带来的成本。

但这样一套转型下来，意味着不小的投入，而WPP当前正处在增长压力之下。

对此，WPP试图在成本压力与技术投入之间找到平衡。其计划在未来两年内投入4亿英镑作为转型成本，同时争取实现每年5亿英镑的成本节约。

这些节省下来的资源，将被重新投入到电商、商业解决方案及AI技术研发等更具增长潜力的领域，以此作为公司未来增长的“新引擎”。

从整体逻辑来看，这套战略可以理解为一种“以退为进”的路径：通过合并业务、减少重复职能以及整合后台支持体系来降低运营成本，并将释放出来的资源重新投入到未来增长领域。

当然，这一过程同样意味着组织层面的阵痛。裁员、团队重组以及部分业务线的合并甚至撤销，都可能成为转型过程中难以避免的一部分。如果从更宏观的行业视角来看，WPP的转型也反映出广告行业正在发生的结构性变化。过去几十年，大型代理集团依靠并购、规模和媒体采购能力，建立竞争优势。

但在AI技术与平台化工具不断发展的背景下，行业竞争逻辑正在逐渐转向 “技术+数据+一体化服务”。也正因如此，WPP如今试图摆脱传统“广告控股集团”的定位，转向以AI和数据为基础设施的一体化营销服务公司。

WPP真正的困难才刚刚开始

尽管WPP的Elevate28计划在行业媒体和社交平台上引发了不少讨论，但“全球大型广告主的CMO及高级营销决策者”这个关键群体却表现得相对冷静。

毕竟，这些企业在过去几十年里已经见过太多类似的组织升级与战略更名。广告公司、控股集团、营销服务集团、整合增长伙伴……名称不断变化。对他们而言，相比复杂的集团财报或战略叙事，更重要的问题始终只有一个，即“代理商是否真的能提升效率、带来实际价值”。

这正如代理咨询公司The Mercer Island Group创始人Steve Boehler所言：“在客户层面，关于WPP架构调整的讨论并不普遍，因为CMO关注的是代理商能否实质性地提升效率”。

CMO评价代理商的标准并没有因为时代变化而发生本质改变。随着CMO职能逐渐向企业战略决策层上移，他们更倾向于寻找能够深度嵌入企业商业战略的合作伙伴，而非仅仅停留在“广告执行”层面的供应商。所以，关键不在于WPP的财报说了什么，而在于他们是否能够成为品牌团队的延伸，提供真正具有战略价值的支持。

从目前来看，一些早期信号仍然是积极的。WPP在赢得客户信任方面取得了一定进展：

Estée Lauder将约5亿美元媒体预算交由其管理；Tesco在英国及中欧市场继续深化合作，并将WPP的AI能力视为重要评价指标；Jaguar Land Rover也正在与WPP就全球创意与媒介业务展开深入谈判。

这些新业务比稿和合同续约，本质上构成了Cindy Rose转型战略的第一轮压力测试。更棘手的是，WPP的转型并不是在一个静止的竞争环境中进行。法国广告集团Publicis Groupe已经持续推进“Power of One”整合战略多年，并用业绩证明了这一模式的有效性；而Omnicom Group仍然依靠庞大的客户规模和媒介资源保持着强劲的市场竞争力。

同时，WPP当前还面临的一个核心问题，其战略叙事与客户实际体验之间仍然存在一定距离。

最近，WPP在伦敦办公室向两家咨询公司演示其AI平台WPP Open，参与演示的高管在整个会议中，讨论的重点并不是新的战略口号，而是如何证明这些技术在现实业务中的落地能力，让客户相信这些工具“真的可以用”。

这一细节其实反映出WPP当前面临的关键挑战：宏观战略构想与一线业务交付之间，仍然处在磨合阶段。

事实上，WPP过去几年在技术方面的投入并不算少，但这些投入并没有完全转化为业务势能，其中一个重要原因就是组织结构长期处于割裂状态，更像是“拼接起来的模块”。比如，为协作设计的平台工具，没人用，因为各代理公司仍在自己的系统里工作；为媒体设计的数据体系，无法与创意团队打通；AI能力在组织结构尚未准备好之前就被卖给客户。

因此，WPP当前面临的执行风险在于，组织重组或许能够缓解结构碎片化的问题，但如何真正实现技术基础设施与商业模式之间的协同，依然是一项长期挑战。

此外，组织变动还可能带来更隐性的风险。当代理品牌被整合、团队被重组、熟悉的联系人逐渐消失时，一些客户可能会突然发现：过去知道该找谁解决问题，现在却不知道该联系谁。这意味着，在转型过渡期内，客户服务的连续性可能会受到影响。

总体而言，WPP正经历一段动荡的转型期。