利润下滑之后，蜜雪冰城做了一个看起来有些“反直觉”的事情：主动把产品做“贵”。不是卖得更贵，而是做出一杯饮料的成本和难度，都在往上走。

8月27日，“雪王”发布了2026年中期业绩。上半年，蜜雪集团实现收入152.16亿元，同比增长2.3%；期内利润23.19亿元，同比下降14.7%。同期毛利率从31.6%降至30.4%，销售成本则同比增长4.1%，快于收入增速。

这样的增速，与一年前已经明显不同。

2025年全年，蜜雪集团收入还增长35.2%至335.6亿元，利润增长33.1%至59.27亿元。到了今年上半年，全球门店数量仍同比增长20.7%至63987家，但收入只增长了2.3%。在业绩会上，CEO张渊也承认，无论集团整体还是蜜雪冰城主品牌，上半年店均营业额都出现了双位数下滑。

但在这个时候，蜜雪开始给自己的产品和供应链“加码”。一边是店均营业额下滑、利润承压，一边却要用更贵的原料、更复杂的供应链做产品升级。

对于一个靠“高质平价”做到数万家门店、核心产品长期集中在几元价格带的品牌来说，这其实不是一道简单的品质升级题。真正的问题是：当价格很难成为转嫁成本的出口，蜜雪准备怎么算回这笔账？

如果用一句话概括雪王此前的增长逻辑，其实很清晰：开更多门店。门店越多，就意味着更多加盟商采购原料和设备；规模越大，对上游的采购议价能力越强，工厂、仓库和物流的单位成本也越容易摊薄；更低的成本又可以支撑更低的终端价格，继续吸引消费者和加盟商。

门店、规模、供应链和低价，彼此推动，形成了一套相当强的增长飞轮。

这套增长飞轮有没有用，蜜雪的收入结构也能给出答案：2025年，蜜雪集团335.6亿元收入中，有327.66亿元来自向加盟商销售商品和设备，占比高达97.6%；加盟及相关服务收入只有7.94亿元。这也是为什么，我们一直默认蜜雪做的，是一门供应链生意。

“供应链生意”也意味着，对蜜雪而言，门店数量固然重要，但每一家门店能够持续卖出多少杯，同样直接决定了总部能向加盟商卖出多少原料。

但最近，这套“生意模式”出现了点儿问题。

截至今年6月底，蜜雪集团全球门店达到63987家，比去年同期多出超过1万家；其中中国内地门店59609家，同比增加11328家。但同期收入仅增长2.3%，店均营业额则出现双位数下滑。管理层将其中一部分原因归结为2025年外卖大战带来的高基数，同时也承认，今年上半年感受到了更直接的行业竞争压力。

去年外卖补贴确实把大量品牌的订单推到了异常高位，今年同比回落具有明显的基数因素。但另一个变化同样客观存在：低价，正在成为越来越多茶饮品牌都会打的一张牌。

沪上阿姨在招股书中就披露了这样一组数据：2025年中国现制茶饮市场中，20元以下产品已经长期占据八成以上市场，其中10元以下价格带约占36%。

与此同时，茶饮和咖啡的价格边界也在进一步模糊，古茗、茶百道等茶饮品牌都已经推出个位数价格的咖啡产品。毕竟，连星巴克在补贴之下都可以被打成“低价饮品”。

这对蜜雪来说，意味着一个微妙的变化。

过去，当行业普遍还在卖十几二十元时，一杯4元的柠檬水、2元的冰淇淋，本身就是极强的购买理由；但当整个行业都开始向“质价比”靠拢，便宜仍然是蜜雪最重要的优势之一，却很难永远成为唯一的理由。

所以，蜜雪提出了“真鲜纯”，并给出了一系列行动计划：经典产品棒打鲜橙将果酱升级为冷链复合果汁，咖啡从“鲜萃”改成现磨；新的茉莉花茶由过去以四窨为主升级为七窨+四窨，单包对加盟商的供应价格也从6元上涨至8.42元，储存方式则从常温变成8℃以下冷藏。与此同时，蜜雪还在改造多温区仓储和冷链体系。

这不只是一次“品牌升级”或是“产品升级”，它同时也在回答一个非常现实的问题：当继续增加门店不能像过去一样自动换来同等比例的增长，一家已经拥有近6万家国内门店的品牌，怎么让存量门店继续多卖一点？答案之一，或许先是把产品重新做一遍。

但“更好”当然不是免费的。以茉莉花茶为例，升级后的原料单包供应价格从6元提高到8.42元，涨幅超过四成；冷藏又意味着过去常温仓储能够解决的问题，现在需要冷库、冷链和更复杂的门店管理。棒打鲜橙换成冷链复合果汁，同样改变的不只是一张配方表，而是从生产、仓储到运输的一整条链路。

规模可以把成本摊薄，规模同样也会把一次升级需要付出的代价放大。所以，“真鲜纯”真正困难的地方从来不是把产品做得更好。而是蜜雪能不能在产品变得更好的同时，继续守住那张最不能轻易丢掉的低价牌。

雪王当然不是没有消化这笔成本的筹码。恰恰相反，供应链可能仍然是它最有底气的一张牌。

截至今年6月底，蜜雪集团已经在国内建成六大生产基地和31个仓库，配送网络覆盖33个省级行政区、超过300个地级市；物流体系也正在从常温为主，向常温、冷冻、冷藏多温区协同改造。所以，当蜜雪决定把一款原料从常温变成冷藏时，它至少拥有将这套变化大规模复制到全国门店的基础设施。

设备也在承担一部分效率任务。截至今年6月底，智能出液机已经覆盖超过1.8万家蜜雪冰城门店；现磨咖啡机目前则铺进了约6000家门店。前者试图提高出杯标准化和门店效率，后者则支撑咖啡从“鲜萃”走向“现磨”。

但蜜雪这笔账，至少得有三个人要同时算得通：总部、加盟商和消费者。

对于总部来说，更高规格的原料、更复杂的冷链和持续增加的供应链投入，都意味着成本。今年上半年，蜜雪销售成本增长4.1%，快于2.3%的收入增速；销售及分销开支则增长22.9%，行政开支增长39.4%，毛利率随之下降1.2个百分点。

对于加盟商来说，问题更加直接。蜜雪的核心生意本来就是向加盟门店卖货。当一包茉莉花茶的供应价格从6元变成8.42元，品质提高是真实的，加盟商采购成本的增加同样是真实的。如果终端售价又不能同步明显上涨，那么这部分成本最终就需要通过更高销量、更好的产品结构或者更高的门店运营效率来消化。否则，“总部加大品质投入”和“加盟商赚到更多钱”并不会天然画上等号。

这也是蜜雪这轮升级真正需要验证的地方：所谓“高质平价”，最难的从来不是单独把“高质”或者“平价”做好，而是要让两者在同一套商业模型里长期共存。

对消费者而言，这道题最终更简单：产品变好以后，我会不会因此多买一杯？

目前已经有一些早期信号。棒打鲜橙完成配方升级之后，今年6月单月销量已经升至蜜雪冰城所有产品第三位，仅次于冰淇淋和冰鲜柠檬水；管理层也透露，目前已经配置现磨咖啡机的门店，店均表现优于大盘。

不过，蜜雪现在需要的不是一个“新爆品”，而是单店重新变厚。

蜜雪今天真正要算的，已经不是过去那道熟悉的题：还能不能把一杯饮料再便宜几毛钱。而是一道更复杂的题：多花出去的钱，能不能换回更多消费。

“真鲜纯”既是一场产品升级，也是一场经营模型的重新平衡。

过去二十多年，蜜雪证明了一件事：它可以依靠规模、供应链和加盟体系，把现制饮品的价格压到足够低。

但当门店已经接近6万家，行业价格带不断下移，消费者对产品的要求又从“便宜好喝”逐渐增加到鲜果、鲜奶、现磨和原料品质之后，继续把东西做得更便宜，显然不再是唯一的问题。

蜜雪需要给“便宜”再增加一些新的理由。

“真鲜纯”是它目前给出的答案，但这个答案最终不能只写在配方、咖啡机和冷链仓库里，而要落到三个更现实的结果上：消费者是不是愿意多买，加盟商是不是还能赚钱，总部是不是能够维持效率和利润。

少了任何一个，这笔账都不能算真正成立。所以，蜜雪现在面对的可能是一道比当年把产品做到几块钱更难的题：它已经很会把东西做便宜了，接下来要证明的是，能不能把“更好”也做便宜。