30年前，以国美、苏宁等为代表的零售连锁企业诞生，标志着中国现代连锁零售渠道开始崛起。但在经历了O2O热潮的千帆过尽后，有的零售企业选择委身电商巨头，有的选择继续自己的路。

与此同时，2016年“新零售”概念被提出。在Morketing看来，“新零售”语境下的转型不再强调流量入口是在线上还是线下，而是二者的融合打通，共同配合满足消费者在体验消费方面的新需求。

基于此，笔者简要梳理了国美在零售品牌转型关键性动作，试图重现国美这一中国零售业的代表性品牌在“新零售”语境下的转型思考，为中国零售行业的整体变迁提供借鉴意见。

从O2O跃进到零售转型新思考

总的来说，国美的转型之路是从O2O开始的，这是一条在力保主体独立性的前提下并不轻松的线上突围之路。

2011年国美正式上线了自己的线上业务——国美网上商城，开始了对线上业务的强攻。此后，国美整合国美电器网上商城和库巴网，更名国美在线。并在2013年上线了国美在线APP，及时瞄准了呈增长趋势国内移动消费市场。

早期线上业务开拓过程中，国美在自身线上渠道的建设之外，对电商合作等多种O2O业务形态都进行了探索。2012年，国美电器网上商城（国美在线前身）入驻当当网、2013年国美在线入驻天猫。但入驻当当的无果而终以及只剩下4款国美自主研发的手机的国美天猫旗舰店，也都说明了国美在强势进军线上的不顺利。

虽然屡遭碰壁，国美仍然不断尝试各类新形态的线上业务。2015年，国美落棋微商，推出了自己的微店品牌“来购”。但随着微店的高开低走，来购最终并未成为国美向线上流量扩张的中流砥柱。同年，国美还试水了智能电视带来的流量蓝海，并进军海外购市场。

2016年国美电器同亚马逊达成战略合作，国美入驻亚马逊成为其第三方商家。虽然这次合作在形式上让二者互补长短并与阿里系、京东系形成了争夺线上流量入口的掎角之势，但在几方实际市场规模的对比中仍处于劣势。

在传统零售向线上扩张的路上，国美在中国互联网飞速发展的每一个热点事件都留下了脚印，但结果却不尽如人意。在屡遭围困的背景下，国美一方面开始放缓在O2O方面形式上的进攻，一方面在坚持线上业务独立的前提下，开始思考O2O对于零售业更深层的含义，试图寻找线下零售的根本优势。

至此中国传统家电零售走上了两条泾渭分明的道路——一种是如苏宁等委身电商巨头的深度合作，另一种，则是国美等企业对线下零售场景化、供应链管理等优势的再挖掘。

线下的“家”场景化和线上强整合

过去，线下门店是产品展示的核心场所。随着电商的崛起，这种展示优势被快捷便利的线上购物模式所掩盖，但随着消费者对场景体验需求的回归，这种优势又渐渐浮出水面。

显然，国美意识到了消费者需求的变化，并准确把握住电器同家庭场景的密切联系，于是国美开始了门店场景化改造以及从家电零售商向以“家”为核心的家电家装提供商和服务商的身份转变。

事实上，国美很早便开始了对消费者需求变化的探索。2015年，国美电器花费38.3亿元人民币全资收购北京大中家用电器。收购5个月后，国美推出了以大中电器中塔店为班底的首个使用型场景门店。随后半年，国美电器大中电器北京马甸店又推出首家专业VR影院，将VR影院同卖场作结合。

在早期尝试中，国美主要采取了门店与家电使用、娱乐场景结合两种方式。正是在这两种解和中看到线下店面在满足消费者场景化购物需求的巨大潜力，国美随后以“家装+家电“、”“娱乐+休闲”两种模式开始大力推动店铺改造计划的实施。

2017年1月，国美与东易日盛旗下速美集家联合推出的“速美超级家”，落地大中电器马甸桥店。同年6月国美以3.56亿人民币战略投资互联网家装公司爱空间，并迅速推出了首家爱空间家装旗舰店，将家电与家装有机结合。此外，国美还将VR、电竞、烘焙教室、动漫等元素纳入进店面改造计划，有针对性地打造个性化泛娱乐场景。

显然 “家”场景和泛娱乐化场景为国美带来了全新活力——一方面家装与家电的天然融合让二者在内容性质上强关联，另一方面，泛娱乐化的内容在引入话题、刺激客流量和购买转化奠定了基础，也激活了其线上业务。

据公开资料显示，截止2017第一季度，国美门店达到1581家，覆盖了全国424个城市。国美营收也达到380.7 亿元，同比增7.8%；公司整体GMV同比增23%至617亿元，其中线上GMV为205亿元，来自移动端GMV同比长75%，占线上GMV的74%。

从数字中我们可以看到，国美线下门店活力的回归也带动了移动端的增长。而与此同时，国美也开始着手线上业务的结构调整——围绕着“家“场景的需求，国美对线上业务开始了大刀阔斧的补全和整合。

2016年7月，国美联手大润发飞牛网继续推动在线业务百货化，拓展自己在生鲜和超市的渠道布局。此外，国美在线也打出了“国美在线，不止有家电”的口号，并推出第三方平台，吸引快消品等第三方商家的入驻，快速补全家庭生活全品类渠道。

2016年11月，国美在线、国美+、国美海外购、国美管家、国美酒业5个板块整合为国美互联网生态（分享）科技公司，CEO一职由原负责国美互联网板块的总裁、国美CFO方巍担任，并拟将业务板块统一聚集在国美APP上。至此，国美各线上应用被整合入同一板块，虽然整体规模算不上庞大，但各系统功能都保持完备。

随着2017年3月新版国美APP的上线，国美也为整合后的线上板块资源构建了统一出口。与此同时，引入了社交元素的国美APP也让国美“社交+电商+利益分享”的新零售转型模式基本成形。

围绕“家“场景的供应链变革

值得一提的是，国美在寻找到”家”场景切入点后，对自身在供应链中角色的思考也颇有借鉴意义。在供应链系统化建设中，国美主要针对设计制造、物流与后服务三个方面作出了强度较高的重构。

首先，国美选择同生产厂商紧密结合，让自己具备对接研发、制造等环节的能力，成为生产商的产品数据反馈的管道，让产品更符合家庭。在国美与海尔的合作中，双方实现了订单系统的直连、费用信息的直连，国美也基于对消费者在“家”场景下的行为洞察，反向驱动供应链，积极推进门店差异化产品定制，带来服务和利润的提升。

二是强化了大件商品的物流运输能力，满足消费者在“家”场景下发生大件产品购买后的快速送达需求。为此，国美在全国范围内选定了42个片区发展物流支持物流端的基础性建设，并打造了以安迅物流为核心的大件中心仓物流布局，在乡镇覆盖率、中转效率和成本方面较竞争对手更有优势。

三是建立平台化后服务生态，带来消费体验的提升。国美在2016年推出了“自营+第三方”的后服务开放平台“国美管家”，将客服和售后服务两个板块数据化联通。此举不仅使得国美在商品的运送和安装上实现了可视化和送装服务一体化，也促进了后服务生态的完善，成为专注后服务市场的独立模块。

“新零售”并未带来零售本质的改变——“新零售”依然是一场关于场景、产品/服务与人的零售活动，真正改变的只是零售内在关系的重心——由过去的产品为中心转变为以人为中心。

国美在多年线上扩张经验中看到了场景在产品与消费者之间的强连接作用，开始贯彻自己由场景化切入消费者需求的转型新思路。近年来，国美对外密集发布了诸多战略，从强调以“家”为核心的解决方案提供商的身份转变到新零售“6+1”战略再到改名国美零售，国美开始向行业分享自身转型的经验，这也是国美为中国零售转型给出的答卷。