有预料到，因为这其实跟游戏本身有文化属性是分不开的。

不论哪一款游戏，其实营销策略都是一样的，先做用户画像，看受众是什么样的人，找到核心圈层、次核心用户、最外层用户，之后就是一层一层去穿透，根据这些用户的喜好，用各种方式，覆盖到他们。对每款游戏，我们会结合游戏本身，寻找游戏本身的发光点，去做相应的品牌营销。像《中国式家长》，关注的是亲子关系，所以在推广上，我们就会吸引学生群体，和已经身为家长的群体，借助游戏内的很多梗，找一些主播做一些和亲子关系相关的话题。

的确，公司品牌其实蛮弱的，你出了一款游戏，大家也不太知道是哪家公司出的，更多还是关注游戏本身。可能只有国内是这样。国外的一些游戏公司，尤其是知名游戏公司，都有比较长的的历史了，它们会非常注重品牌建设。当然还有许多新公司也是如此——它们做的大多是付费游戏，会把公司品牌和游戏品牌结合在一起做宣传，包括做一些线上线下的联合营销。

我们还是主打一个独立游戏品牌形象。我们做的每一件事都代表我们公司本身，包括我们签的每一款游戏，制作的每一款游戏，它都是有创意的，有独特风格的，这些事情会反哺到公司的品牌上，这些游戏代表了椰岛，椰岛就是这些游戏。

我觉得是可以的。但其实独立游戏这个概念，大多数玩家是不关心的，他们更关心的是这个游戏是否好玩。可能一些渠道会因为你是独立游戏，就会给你一些相应的资源推荐。所以独立游戏这个标签，我并不觉得它会有多大的市场价值，最终，还是公司本身的品牌价值会更有用。

不同人的定义其实都不一样。严格来说，独立游戏意味着经济独立、创作独立，但在中国一个比较复杂的市场环境中，经济独立很难，大部分公司都会拿投资，它们要生存下去。所以我们觉得，保持创作独立就行，创作独立就表示你是独立游戏。

大公司一般是老板或项目组的leader立项，我们跟大公司不一样的是，一线的开发人员可以提出他们想做的东西，然后老板再评估市场前景，判断是否要立项。我们有时候会推行Game Jam，就是24小时或48小时的一个游戏开发活动，然后大家可以拿着demo去向老板提想法。不过有的时候，即使一些项目的市场回报不会有那么大，但我们还是会让它立项，因为我们觉得它是有意义的，是能找到用户共鸣的，比如我们现在在做的一款付费下载游戏，它的投资回报率可能不会那么大，但它的题材是我们感兴趣的，它讲的是99年年底下岗潮、申奥成功，从一个小学生的眼里折射出整个社会的变化。

《江南白景图》是模拟经营游戏，我们其实一直在做模拟经营品类，上一款是超脱力医院，我们就想，可以做续集吗？就做了超脱力2。但超脱力2测试下来数据不太好。后来我们的研发人员提出想做模拟城市这样的游戏，和中国文化相结合，做江南古镇，因为他们很多人就生活在江南。

的确，因为许多游戏公司（特别是中小游戏公司）大部分做的还是一些免费游戏，对他们来说，可能赚钱这件事情更重要一些。但我们也注重游戏甚至公司品牌的推广，而不是单纯地追求ROI。因为我们相信如果公司品牌成功了，买量成本和额外成本也会下降。

海外也沿用了同样的思路。在台湾，我们选择了Facebook这个平台，不过Facebook在台湾的用户没有那么大，而且台湾的圈子比较散，且不成规模，所以很难产生破圈的效应。在港澳台，我们主要是买量。其实中国公司在海外做品牌营销成功的例子并不多。

免费游戏的话，主要也是买量。不过，这些市场的游戏公司很看重媒体宣发，因为很多玩家会看媒体报道、游戏评分的。另外它们也很看重线下展会，在展会上搭一个特别有创意的展区，吸引玩家过来。其实这些都不如花很多钱拍一支特别好的预告片来得有用。还是需要钱砸出来的。我们非常希望做品牌，但品牌是不确定的事，可能做十件事，只有一件事能成功，而买量是更确定的事。我们会不停去尝试，但不一定会很快成功。品牌需要沉淀。

社交媒体也许是一个，也是我们想要抓住，努力尝试的。我们看到国外的一些游戏团队，很多时候是研发者自己在社交媒体上发东西，有时发的一些内容是很生活化的，这会让玩家觉得这个账号是一个真实的人，离它很近。它们知道自己没有其他的宣发资源，所以非常重视社交媒体。现实情况下，我们还是挺难做到让研发人员直接和玩家交流的，更多时候是市场团队在做这件事，这当中其实已经隔了一层了。不过，我们会用尽量有趣的内容来吸引玩家。比如，发一些被毙掉的稿子，给玩家展露整个开发过程中我们碰到过的问题，做过的抉择，让他们感觉自己在见证一个游戏的完善，从而拉近和玩家之间的距离。

目前更多是关注国内，但海外市场我们觉得挺重要。我们希望未来收入当中有更高比重来自于海外，只是现在没有特别合适的产品可以推向海外市场。我们一直在尝试找到合适的产品，在海外做长期的运营，但还在尝试当中。

现在我们在国内做得觉得还不错了，应该有更多的精力可以去做海外市场，而且其实我们很早就出过海，2009年我们做的就是海外市场，2014年又回归大陆市场。海外市场对我们来说不是一片空白。

早期做海外市场，是因为国内智能手机还没有流行，用户在海外。到2014年，智能手机在国内已经普及了，而与此同时，在国外，许多商业游戏公司进入到移动游戏市场，竞争变得激烈。所以我们就回归大陆市场了。还有一个原因是，我们想做跟文化相关的产品，但研发团队都是中国人，强行让他们去做与海外文化相关的内容，比较难。之前做过一个英语的拼字游戏，这个类型在国外应该会成功，但我们做出来的还是不行，这种游戏需要很多文字梗，你需要非常熟悉当地的文化。

机遇是，我认为国内现在手游的研发水平是高于国外的，海外还是主机的市场，他们最厉害的研发人员都聚集在主机市场。所以我相信，如果我们专门为海外做一款产品的话，在海外它的品质也会不错。挑战的话，其实研发、运营、市场三方面都有。在研发层面，如果要做文化类游戏，我们可能需要和海外的研发团队合作；运营方面，可能需要组建本地化运营团队；在市场层面，除了传统的买量模式，如何把品牌这件事情做好，也是个挑战。

我觉得文化输出机会不太大。把游戏卖到国外，算输出吗？肯定不算，必须要他们能够对你产生兴趣和认同。但文化输出到文化认同是需要一段时间的。我们不会去强行要求各个国家的人来接受中国文化，而是希望做出适应他们当地文化的产品，或者全世界玩家都能产生共鸣的产品，来输出海外。《江南百景图》如果推到日本市场、欧美市场，可能要用另外的美术形式、另外的故事去包装它。我们现在国内获得成功的因素有很多，比如美术、文化属性和商业系统，其中只有商业机制在出海的版本里可以继续沿用，美术和文化属性还是需要根据不同的国家和市场来做调整。另外可以考虑的一点是文化融合。一些游戏在当地运营的时候，加入一些当地的文化元素，确实很有效，比如，在游戏英雄里加入一些当地的人物。所以还是要把自己的文化和当地的文化做融合，而不是简单地把自己的文化往外推。

不赚钱的就是Annapurna，赚钱的就是任天堂。Annapurna的游戏基本上都是艺术游戏，有人文关怀，我们希望做到像这家公司一样，拓展游戏的边界。游戏并不是单纯的娱乐，它也是文化符号。任天堂的游戏也非常优秀，用户群巨大，我们想向它学习的是如何能够保持游戏娱乐性的同时被更多泛用户所接受。