“引言：在纽约举行的消费者分析峰会上，可口可乐CEO詹鲲杰向分析师透露，在过去的2019年中，可口可乐再度砍掉了600多个僵尸品牌，而这些所谓的僵尸品牌，便是大多数只占据总销量1%，却由于各式各样原因，一直在占用公司资源的产品。事实上，自詹鲲杰的上任，可口可乐总计2000个产品中，已经有近1300个僵尸产品永远消失了。

上周五刚预测完新冠疫情对今年第一季度可口可乐的影响后，可口可乐的CEO詹鲲杰又迅速出现在了纽约举行的消费者分析师峰会上。
在这次会议上，詹鲲杰依旧表示应对新冠肺炎疫情，公司采取的措施并不会改变，依旧是保证员工安全，支持政府，确保业务韧性，并专注为长远投资。

显然，对可口可乐而言，新冠疫情虽然会对第一季度的业务带来影响，但作为一种短期的暂时因素，除非情况再度发生相应的变化，加上本身快消食品的第一季度就是相对的淡季。因此，今年可口可乐依旧将维持业绩指引不变。

这就意味着，可口可乐的第一季度受到的损伤相对较为轻微，疫情是一个终将成为过去式的短期影响，现在摆在可口可乐面前的关键，是更长远的品牌影响力，以及如何应对老对手百事的新策略。

除此之外，最值得关注点则是在刚刚过去的2019年，根据可口可乐CEO詹鲲杰所述，可口可乐又一次砍掉了600多个僵尸产品。这也并非可口可乐第一次砍掉僵尸产品，仅在2018年，可口可乐就砍掉了仅700个僵尸产品。

失败是为了更好的创新

 事实上，可口可乐历史上最著名的僵尸产品，可能非New Coke莫属。

在1975年，百事可乐和BBDO联手掀起了一次史诗级的营销浪潮，也就是著名的“蒙眼尝可乐”后。这次显示年轻人显然更喜欢口味偏甜的百事可乐试验，虽然其中可能有很多干扰因素。但随着事件发酵，从1976年到1979年间，可口可乐在市场上的增速应声下滑，从每年13%猛跌到只有2%。

到了1985年，重压之下的可口可乐最终决定推出口味更甜的New Coke以求应变，虽然据说在当时产品测试阶段，New Coke的评价比经典可乐更好，但信心满满的可口可乐，怎么也想不最后摆在他面前的却是一次更大的打击。

随着新配方上市，可口可乐非但没有迎来想象中的大卖，反而由于低估了消费者对原配方的情结，最终导致New Coke在市场上不断碰壁，最终只能宣布经典可乐的回归。

根据调查显示，在New Coke上市短短4个小时的时间里，可口可乐公司接到了650个抗议电话，每天甚至会接到近5000个批评电话，如同雪片般飞来的抗议信件更是让可口可乐猝不及防，只能开辟了83条新热线，雇佣了更多的公关人员来处理这些批评和抱怨。

这些把可口可乐了当作美国象征的消费者，以及不断批评可口可乐的媒体人。让可口可乐真切的意识到了问题的严重性，再次出动的市场调查部门也没有带来什么好消息，5月30日前还有53%的消费者声称喜欢New Coke，到了6月份，这个数字已经不足50%，到了7月，这个数字只剩下可怜的30%了。

显然，对今天的可口可乐而言，一个相似的局面摆在眼前，消费者才是决定一个品牌命运的裁决者。现在，可口可乐必须要找到那些消费者并未接受，却在不断消耗公司资源的产品。

2年时间，砍掉1300多种产品

 但有趣的是，当时可口可乐总采盲目的多元化战略，正是使公司现如停滞，股价一绝不振的重要因素之一。加上与装瓶商的矛盾、员工的起诉、环保协会的攻速以及与百事广告战的绝投入，才使得可口可乐怀疑起可口可乐的威力，不得不生产New Coke以求改变。

虽然今天，来拯救可口可乐今年不断下滑的营收的，恰恰是专注于碳酸饮料的同时，并与当时相似的，不断开拓新产品的全品类战略。

可口可乐为了鼓励创新，甚至全面更改了财务结构，以求激发创新活力，同时，为了提升创新的成功率，可口可乐还不断的尝试利用数据来帮助公司，在创造新产品的同时降低风险，时刻保证消费者依旧是公司的中心。

但显然，创新从来不会100%成功，与创新永远相伴的不是成功，而是失败。更关键的是，当时的失败，似乎也影响了可口可乐后来近40年的决策。对失败的恐惧使得大量的僵尸产品被保留下来，以期待未来可能存在的爆发。

对此，詹鲲杰也曾表示，对大公司来说，对失败的恐惧通常是创新的最大障碍。“我称它为‘新可乐综合症’，人们害怕做新的事情。”为此，可口可乐甚至推出了一项创新奖，以表彰那些失败的项目。

但在鼓励失败的同时，所有的失败依旧需要被管理，也就是清除掉这些僵尸产品。而当时还未退休的可口可乐CGO弗朗西斯科也承认，砍掉不成功的产品是非常有必要的举动，如果不从失败中吸取教训，僵尸产品会源源不断的出现。

继而，仅仅在2018年可口可乐就淘汰了近700种僵尸产品。显然，这些占据产品总量30%，却只能贡献1%销量的饮料已经到了需要被快速迭代的时间了。

于是去年，可口可乐再度砍掉600多种产品。在不断创造更多的新产品的同时，通过不断的迭代和创新，塑造更多受到新生代消费者欢迎的产品。

对此，可口可乐的CEO詹鲲杰则表示，公司此举更多是为了减少公司工作中存在的干扰因素，以保持专注，不断提高供应链效率，为创新开辟更多的增量空间，以求能够获得更多的增长。

咖啡加可乐的成功整合

 此外，在这次分析师会议上，去年刚收购的Costa也成为了分析师关注的重点。对此，詹鲲杰则表示，可口可乐已经完成了对Costa的整合，同时，在2019年财报中，有关Costa的业务被放在一个名为Global Ventures的部分中进行统计，这部分的总体营收相比去年的7.70亿美元，提升至25.62亿美元。

目前，可口可乐收购Costa后，Costa将成为可口可乐的咖啡平台。除了保留门店这一品牌理念的基础外，自主咖啡机业务——Costa Espress自助咖啡机也会不断被投放。

而目前可口可乐布局的自主咖啡机已经高达约1万台，这个数字会随着时间的推移不断增加，除了在美国市场启用外，咖啡机也会不断推广到欧洲亚洲这些不同的市场。

此外，Costa的即饮咖啡饮料虽然在中国的上市有所推迟，但整体上来说咖啡项目执行的依旧良好。根据此前詹鲲杰的说法，Costa在英国即饮咖啡市场已经占据了6%的销售份额。

现在，可口可乐似乎也从不断下滑的深渊中挣脱出来，连续多个季度在不同地区有着相应的涨幅。一方面是让新生代渴望健康饮料的消费者，再度开始接受可口可乐。另一方面，不断的创新在2019年，为可口可乐贡献了全部毛利率中的29%。

显然，这些无一不证明詹鲲杰的全品类战略的成功，相比当年保罗冒险的举动而言，一系列成体系化的创新，为可口可乐带来新的增长引擎。但如果现在就断言可口可已经走出危机，似乎尚且为时过早。

结语

 虽然不断上升的数据，从各种角度都证明了可口可乐全品类战略，以及CGO弗朗西斯科的成功。

随着弗朗西斯科的功成身退，以及新CMO上任，似乎可口可乐的一切都已经回到正轨，只需要按照传统经典的市场营销策略，将品牌再次根植到年轻一代消费者的心中，可口可乐就又能迎来一篇坦途。

事实显然并非如此，虽然目可口可乐的新产品占据公司毛利的比例正在不断上升，但对可口可乐而言，根据Euromonitor数据显示，2018年可口可乐占领了全球碳酸软饮料市场的46%，百事不及其1/2；2018年可口可乐占领了国内碳酸饮料市场的70.2%，是百事的近3倍。

显然，碳酸饮料领域对可口可乐而言，依旧是无可争议的重要部分。虽然通过健怡可乐和零度可乐的成功，在碳酸饮料这这一领域取得相应成功，且业绩也在不断回暖。

但碳酸饮料对可口可乐的重要性，使得让人们重新爱上碳酸饮料依旧是可口可乐目前的重要任务。虽然，摆在可口可乐面前的是一个不断被唱衰的碳酸饮料市场。从某种程度上来说，随着百事不断减少在饮料领域的押注，整个世界上的下沉市场，对可口可乐可能会是下一步的战略重心。