北京时间2月27日晚，全球最大的广告集团WPP公布了其2019财年第四季度及全年财报，财报显示，第四季度营收同比下降1.9%，结束了第三季度0.5%的增长势头，而从全年财报来看，WPP全年财政营收108.47亿英镑（约合140亿美元），同比下降1.6%。

而这两个看似微小的数字却在资本市场上掀起了惊涛骇浪，截止至欧市收盘，WPP跌幅达到了15.59%，创造了92年以来WPP在资本市场上最大的跌幅。

将时间周期放短，可以看到从2017年WPP公司失去了福特和美国运通等重要客户之后，WPP的股价就处于持续跳水的节奏中，至今近4年的时间里，WPP的股价已经下跌了超过一半以上。

WPP的自救计划

 WPP并非不作为，相反，从2018年开始，WPP可以说市场上动作最为活跃的广告公司之一。

WPP全球CEO Mark Read在2018年的年度投资日上谈到，技术正在从根本上改变整个行业，媒体渠道呈现出“大爆发”的态势，而想要有效的把握互联网时代下的趋势变化，必须把零售与营销进行更紧密的链接和整合。

WPP新掌门人 Mark Read

事实上，作为一家由多个传统的4A广告公司组成的传媒广告集团，WPP所遭遇的挑战远非简单的一句话就能概括的，他们面临的最大危机在于角色定位上的挑战。

在过去，广告代理商掌握着创意、投放、策划等多种能力，且这些能力在过去的营销商业生态并不能被切割，这恰恰成就了广告公司在营销商业链条中的不可替代性。而在如今的营销生态中，互联网和数字营销的崛起对于营销大环境的颠覆，恰恰破坏了过去代理商角色的不可替代性。以埃森哲和德勤为代表的咨询公司，正在通过收购数字广告代理商的方式加入到营销战场中。相比起4A公司，他们更清楚如何用基于市场和消费者洞察来满足广告主，代理公司的位置逐渐沦落为“纯粹的媒体渠道管理和创意服务商”。即便如此，在创意的领域，4A公司还需要面对后来者的挑战。

Mark称，WPP应对挑战的底气，来自于深厚的历史积累。一方面，作为全球市值最高的广告集团，WPP与全球大量的头部公司保持着合作。继续扩大WPP在创意、媒体洞察、效果、数据技能等多方面的护城河。另一方面，WPP也将会在未来通过公司架构上的调整，进一步搭建更强调以客户为中心的架构。

作为苏铭天的接任者，Mark Read自18年9月入主WPP以来，就一直在强调锐意进取的改革，他为WPP的战略重写计划规定了一个三年周期。在其原定计划中，WPP将在2019年基本完成所有的架构调整，并在2020年开始朝着新方向快速前进。

而纵观WPP在近几年的市场动作，与其对行业趋势的认知是高度匹配的。

Mark上任不满一个月的时间里，WPP就宣布了一条震动行业的大新闻。Y&R扬罗必凯和旗下数字营销公司VML合并，二者将组成全新的公司VMLY&R。而从人事架构调整来看，VML的首席执行官Jon Cook将继续担任合并后新公司的首席执行官。而原扬罗必凯的CEO David Sable则位居次席，成为非执行董事长。

而在同年的11月，WPP继续快速推动着变革的步伐，领导层决定将全球最悠久的广告公司JWT与数字网络公司伟门合并为全新的Wunderman Thompson公司。而在新公司领导层的架构调整上，同样延续了此前合并的逻辑：公司合并之后，伟门CEO Mel Edwards将继续担任新公司的CEO。

Mark上任后的第三个大动作，发生在2019年。WPP以40亿美元的价格将Kantar多数股权出售给了贝恩。在他看来，这次出售的价格是“令人满意的”。这样的方式一方面扩充了公司的现金流，同时还将整合起来相对困难的咨询业务从公司的主轴中排除。

WPP丝毫不掩饰他们朝着数字化营销转型的决心。这样的决心被贯彻到了WPP近三年的所有动作中：一方面通过合并手段，收缩业务线，节省开支，进而向客户提供整合营销的服务；另一方面，在人事变动权力交接的过程中，逐步提升数字营销在体系中的话语权。

WPP并不是不作为，相反，在短短的几年时间里，他们展示出了强大的决策能力和执行能力，但讽刺的是，WPP始终未能获得资本市场的认可。

WPP自救计划失败的原因是什么？

 在Morketing看来，WPP的自救计划始终未能取得资本市场的认可背后，失败的原因是多方面的。

原因1  WPP的历史遗留问题

回顾WPP的成长路径，可以看到，这是一家依靠着激进式收购快速成长起来的媒体巨无霸。1987年，苏铭天以大部分贷款得来的5亿6600万美元现金，强迫收购智威汤逊，同年，WPP就在纽约纳斯达克交易所挂牌上市。1989年，苏铭天又以8.64亿美元收购奥美，在当时的资本市场看来，这样的价格买贵了。巨额的收购伴随着1990年代经济危机的打击，让WPP差点破产，其股价一度从6.5英镑降到了1.15英镑。

尽管早期的收购数次让WPP位于生死线边缘。但也正是依托于这些看起来极度激进的收购，WPP得以快速成长为全球最大的媒体集团。

WPP前任掌门人苏铭天

然而问题在于，通过激进收购纳入集团的公司们，并没有与WPP集团整体实现高度的融合匹配，而这一弊端在集团试图调整业务的时间显现了出来：集团几乎没有自身从零开始培养的业务线，因而在改革的进程中，缺乏变动的主轴，对于下属的媒体代理商的掌控力不够，往往只能从宏观架构上进行调整。

与之形成鲜明的对比的，是以腾讯为代表的一批国内的互联网巨头。同样是在2018年，腾讯启动了其战略调整计划。而腾讯的业务调整显然卓有成效的多，到了2019年，腾讯已经完成了架构的重新梳理，并将改革的效果落实到了能够被市场感知的阶段。

原因2  谨慎的“贪念”

Mark Read在财报会议上谈到：在因为福特汽车的流失导致2018年蒙受巨额亏损之后，WPP一直在努力扩大其汽车客户，以求努力减轻其在金融服务方面的负担。另一方面，WPP仍然希望在其他业务线中有所突破。

比如在最大竞争对手Omincom和IPG表现特别出色的垂直医疗领域，WPP的表现始终不佳。但在改革的进程中，WPP仍然试图在2019年将医疗保健机构归为集团业务以提高绩效，而这一尝试从结果上看最终削弱了该集团的整体实力。

保持谨慎的“贪念”并不是错误的，但问题在于，当集团朝着整体的大目标前进的同时，仍然要保有谨慎的“贪念”，只会分散集团的力量。

原因3  市场信心的缺失

在WPP成为全球最大的广告代理公司之后，行业里就将WPP视作是全球经济趋势的风向标。很多人会将WPP2017年财报中的负增长数据拿出来，视作是全球经济增速放缓的重要佐证。

这样的说法并非空穴来风。事实上，从2013年开始，WPP的最大客户之一——快消品巨头宝洁就开始缩减自身的营销预算，在WPP前30个大客户中，14家公司在2017年上半年的净销售额下降了2.5%。但对于WPP而言，他们所需承担的不只是客户削减预算带来的营收压力，事实上，WPP的股价也与投资人的市场信心联系在了一起，当WPP财报出现负增长，往往会极大的影响到投资人的市场信心。

正所谓“欲戴皇冠，必承其重”，作为全球最大的广告代理公司，WPP必须背负起巨大市场影响力之外的压力。

结语

 WPP的挫败再一次证明，移动营销对于营销生态的重塑作用是及其巨大的。即使Mark Read数次在公开场合强调，WPP所需要的是一场“激进的进化（radical evolution）”，但从结果来看，WPP的做法足够激进，但距离完成“进化”仍然有很长的路要走。

对于WPP来说，Cookie的消失或许是一次重振旗鼓的机遇。Mark Read在财报会议上表示，WPP已经看到在程序化购买中产生的一些微小变化，但这恰恰意味着，WPP已经对于Cookie消失这一确定性的未来有了明确的预判。他们有信心提出一种全新的行业解决方案。

如果WPP能够如Mark所说，找到新的解决方案。那么WPP或许能够在那个既定的未来迎来一些转机。