11月29、30日，第八届·灵眸大赏Morketing Summit在中国·上海成功召开。
第八届灵眸大赏以「回归」为主题，围绕“深耕国内市场·回归”与“放眼全球战略 ·未来”两大主题日，共设7个分会场，开展为期两天的议程。大会聚集近80位全球营销商业生态高管进行主旨分享和panel讨论，参会者高达2000+行业从业者。
在年轻人心目中，海底捞是“火锅王者”般的存在，这家企业深得年轻人的喜爱。海底捞一直以其独特的方式不断出圈，你一定看到过海底捞“科目三”、“悲伤蛙”联名、甚至演唱会捞人，都直冲热搜榜。
海底捞是如何做到这些体验创新的呢？“一直以来我们是有一个自下而上的创新通道，可以通过立项的方式，由门店自主自发的试点，再逐步推广创新。”海底捞品牌营销部部长王淼在第八届Morketing Summit演讲时谈到。
那么，在极度内卷的市场环境之下，海底捞是如何发现消费者需求？并且可以满足这些需求的呢？
以下为演讲实录，由Morketing编辑整理：
海底捞如何发现消费者需求？
“多和顾客开会”
我今天演讲的主题是《创新从消费者需求当中来》，当我们所在的行业不断变化之时，大家思考的东西也会不断变化，我们所坚持的是什么？事实上，品牌需要做的事情，取决于你的基因是什么，以及目标是什么。回到海底捞，我们在过去也做过很多出圈的品牌案例，比如说海底捞的花式吃法、海底捞的服务、海底捞过生日，在这个过程中，我们发现这些都是海底捞门店做出来的，虽然我是一个品牌负责人，但是这些策划并不是我们做的，为什么海底捞门店可以做这样的事情？首先，回归到海底捞所处的行业，我们是做正餐的，因此，线下门店触点便尤为关键，这些触点是需要门店与顾客之间形成链接的，我们的服务员小哥哥、小姐妹的一些互动，可能比投入的品牌TVC更加鲜活，更容易被大众传播和记住。因此，海底捞最终还是希望所有的创新动力都回归到门店，门店永远是我们抓住顾客的第一线，门店有天然的优势，它连接着线下顾客，它对消费者的需求最清楚，创新从门店中来，一步步往前走。在过去20多年里面，海底捞没有这样的团队，我们过去做的最多的事情就是“多和顾客开会”，通过“开会”的方式了解顾客需求。我们内部有一个管理会议“抱团大会”，全国的门店经理和所有高管都会到“抱团大会”上，一起复盘过去哪些事情做的好与不好，什么应该表彰，什么应该批评。在这个过程中，我们引入了“顾客吐槽会”，邀请一些老顾客来吐槽，他们跟海底捞高管坐在一起探讨海底捞需要精进的地方，我们会全程参与记录，最终落实解决好这些问题。新品在上市之前，海底捞都会做一个“新品品鉴会”，大量的消费者会免费到门店进行品尝，然后给我们提意见，在这个过程中会有消费者不喜欢、不满意，如果有消费者反馈非常不好，这个产品就无法上新到全国的新品清单里面，其实我们通过顾客新品品鉴会的形式，让他们参与到品牌共创之中，让海底捞能持续做出用户喜欢的好产品。满足用户需求的底层逻辑：
高效组织、有效激励、严格管理
在了解消费者需求上，其实方法渠道有很多。在洞察到消费者需求之后，如何实现？如何满足消费者的需求成了一个很大的难题，对于海底捞来说，为什么可以做这样的事情？总结来说，分为以下三点。第三点，大家虽然在百花齐放创新，但是我们也有总部的严格管理，保证我们的创新向着正确的方向走。海底捞是如何在创新制度上做到的呢？一直以来，我们有一个自下而上的创新通道，可以通过立项的方式，由门店自主自发的试点，再逐步推广创新。我们内部有一个创新系统，无论你是一个发毛巾的阿姨还是负责上菜的服务员，都可以通过这个系统来提报内容。我主要负责品牌营销的工作，每天也会审创新系统，在这个过程中，我发现有很多门店有非常多的想法，比如说在推广产品的时候，门店会告诉我广告点位效率不够，还可以通过二次创造，把推广中的活动物料进行二次使用，这样的想法源源不断从基层中来。创新活动首先由店长在门店内部进行审批和推广。当创新上报到大区时，我们会筛选并推广有意义的活动。最近备受关注的门店舞蹈并不是我们主动推广的营销热点，而是从单店开始，由青州一家门店的员工为了满足顾客需求和让大家开心，主动发起的舞蹈。随后引发更多门店的员工参与，从而进入推广和扩散阶段。我们在创新过程中设有激励措施。每年抱团大会和内部管理会议上，都会对优秀创新进行奖励。这些奖励包括物质激励和类似于表彰的精神激励，旨在激励大家向勇于创新、具有榜样作用的门店和员工学习。最终的结果就是，激发了大家都会自下而上的进行创新尝试。
03
从“悲伤蛙”联名再到演唱会“捞人”
品牌出圈要靠权力下放与专业数字化能力
事实上，创新仅有制度和激励是不够的，还需要组织上面进行权力下放。在过去的很长一段时间，海底捞的权力都是向总部收的，所以在实际的操作过程中，门店做什么好像都在束手束脚，于是我们跟老顾客进行沟通，他们吐槽当年喜欢的产品和很多服务也变了，海底捞还是当年的海底捞吗？于是，今年上半年我们做了很多创新尝试，每个区域都会有不同的服务，还可以吃到不同的产品，在不同的区域可以做不同的营销玩法。权力下放到一线是保证创新效率的关键。我们内部有一句话：“不涉及到红线的问题，干了再说”，正是通过这种权力下放的方式，保证了创新的效率。举个例子，今年暑期海底捞在夜市摆摊和开设露营火锅，这些都是大区根据当地的消费需求形成的创意。他们通过场景的创新来更好地连接消费者，根据消费者的喜好和需求，灵活调整和创新。这也是基层洞察到的趋势带来的一些创新。因此，给一线足够的权力，可以让他们更加灵活地应对市场变化和消费者需求，从而更好地实现创新和提升效率。而支撑创新效率提升的，是背后专业的数字化能力。具体如何做？科学洞察、快速响应、高效传播是重点。第一点，科学的消费者洞察体系是所有工作的基础。在过去20多年里，海底捞没有消费者洞察团队，依靠的是一线员工的体感和手感。然而，今年我们成立了这样一个团队，从文化研究入手，逐步研究趋势，针对每个项目、产品或场景，进行相对科学的消费者调研，获取数据，帮助我们做出科学决策。第二点，海底捞有一个快速响应机制。首先，由内部团队支撑，因为我们对企业文化和消费者有深入了解，能够快速响应。其次，各个部门之间进行跨部门协同，当发现舆情趋势或机会点时，会快速同步到各个部门，形成一个联合工作小组来采取行动。例如，品牌团队会思考如何支持门店，会员团队会提供数据支持，而门店运营团队会快速响应并试点推广。最后，通过自上而下的评比和激励机制，各个团队能够共同追求目标，共担风险并共享收益，从而实现快速响应和协同工作。第三点，高效的传播管理体系让我深有体会。我每天从早晨8点开始就会收到客服团队和舆情监测团队的大量信息。在这个过程中，我们会发现很多有趣的内容，比如一篇小红书，刚开始可能只有极少量的回复讨论，但我们会在其中找到可以持续应用和放大的点，并在内部快速行动起来实现它。以上这些，都是海底捞数字化的基础设施，我们能够抓取到这些信息，并且内部会员体系、数据体系、信息体系都可以支撑我们做这件事。在专业化层面，品牌营销团队成立两年多时间，在这个时间里面，我们会持续找一些没有被专业化的岗位，来持续提升自己的能力。不管别的团队迭代周期如何，我们要求大家一个季度上升一个台阶，因为我们起步较晚，所以必须要弯道超车，找到一个餐饮行业的共识性发展阶段。最后，我给大家再分享一些案例。一个是海底捞联动“悲伤蛙”的IP，我们在线下门店给顾客提供一些有趣的服务，比如“悲伤蛙”会跳舞、跟顾客猜拳，丰富夜宵时段的氛围，这个部分其实是品牌团队操作的。还有，今年更出圈的是，海底捞去演唱会现场捞人，这件事其实是很多门店联动的结果，品牌团队观察到今年的演唱会市场复苏，然后授权线下门店去包大巴车去现场捞人，这件事被媒体捕捉到后，迅速成为一个热点事件。然后我们的品牌团队会迅速介入，为门店提供服务标准。同时，质量安全中心和产品部等职能部门也会共同努力，为门店提供更高的标准，保障顾客的体验。此外，我们还与一些品牌进行联动，如与大麦合作举办演唱会后的优惠活动，以实现更大范围的破圈和门店引流。最终，各方共同参与，形成了我们打造的场景。这是一次创新的壮举，也是一次成功的创新，是从门店到总部各个团队大家协同完成的。无论是需求洞察，还是品牌出圈，在海底捞看来，创新始终要从消费者需求中来。以上就是我今天的分享，谢谢大家。
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