追觅科技郭人杰：两个10倍增长背后，是对“好品牌”的立体思考|Morketing

Sober · 2024-06-11 11:28

【摘要】如何成就一个“好品牌”01期

新锐品牌经历了过山车般的三年，2024年还能留在牌桌上的，足以称之为品牌；成熟品牌也应对着新锐品牌的爆发与冲击，年轻化转型成为了大部分品牌的必修课……平台、渠道、技术也在不断迭代，兴趣电商、内容品牌、AIGC等等新名词出现在商业市场中，只不过，市场变化的底层逻辑，始终是消费者需求的改变。

于是，那个经久不衰的问题再次被摆上台前：如何做一个好品牌？中国品牌在全球或世界品牌在中国是否有行程独特的范式或模式？其共性与特性又是什么？为此，iBrandi品创特推出《如何成就一个“好品牌”》系列对话。

《如何成就一个“好”品牌》第一期，追觅科技中国区执行总裁郭郭人杰做客iBrandi品创直播间，与iBrandi创始人兼CEO曾巧展开对话。

据奥维云网数据，2023年，追觅科技扫地机器人在中国线上市场的销额实现了116%的高增速，销量同比增长83%，位居中国线上市场扫地机器人行业增速TOP 1。此外，作为一个全球化品牌，追觅科技目前已进入包括美国、德国、法国、韩国等100余个国家和地区，海外营收占比已超50%。

凭借持续的创新技术和极致的用户洞察，追觅科技成为智能清洁家电赛道增长势头最猛的科技公司。

那么，当一家对产品与技术极度追求“理想主义”的企业，遇上当下更加注重性价比，或是说质价比的“现实主义”用户，这个具备极客精神的企业，凭何做到2019年至2023年，复合增长率超过100%？追觅科技成就“好品牌”的底层逻辑又是什么？

以下为对话实录，经iBrandi品创编辑整理：

从用户与商业角度出发
重新理解“好”品牌

iBrandi品创：从栏目主题开始聊起，在当下这个商业环境中，您如何理解好品牌的“好”字？在您看来，好品牌该从哪些维度构建？

郭人杰：我会分别从商业价值和用户价值的两个角度来理解“好”品牌。

商业价值角度包括两个层面，第一个层面，当你的品牌被消费者提及的时候，形象应该是正面的。比如，提及追觅科技的产品，消费者会讲我们的产品为大家带来了更便利的生活，提升了生活质量，也只有拥有正面形象的品牌，才可以得到被消费者传播的机会。

第二个层面，则是“好”品牌，应该是有能力为企业带来溢价的。今天追觅科技的产品相较于友商，在价格方面是有一定溢价的，这就是“好品牌”为我们带来的价值。追觅科技一直强调希望通过最好的技术，打造最好的产品，为用户带来最好的生活体验，最终我们是希望在用户心中沉淀下一个“高端化”的概念与形象。

至于用户视角，一个好品牌最为核心需要达成的点在于是否为这个社会，或是用户的生活带了一些或多或少的贡献。比如，通过产品，让用户在同一时间的清洁面积提高了10%，本质上是能够为用户，以及用户的家庭创造更好的生活。站在用户的角度上来说，一个好品牌是能创造出功能价值、情绪价值，以及社会价值的。

iBrandi品创：你觉得追觅科技现在是一个“好”品牌吗？打造“好”品牌的核心关键词是什么？

郭人杰：当然。从追觅科技成立的第一天起，我们的目标就是成为一个好品牌。

其实我们对于“好品牌”这三个字没有什么特定的标准和概念，但是追觅科技为了达成这一目标，始终在坚持两件事。

第一，保证产品力，通过好技术与好创新，成为消费者心中的高端智能清洁品牌;第二，去保护并做好品牌口碑，让消费者愿意去自发传播品牌。

iBrandi品创：保证产品力是第一个坚持，但好产品离不开好洞察。那么，在追觅科技看来，智能清洁这一品类1-3年以来，在全球及中国国内市场，市场和用户发生了哪些变化？

郭人杰：首先，伴随着大众的健康意识增强，大家对于清洁这一需求本身是在加强的，与此同时，他们的需求也变得更加精细化。比如以前大家需要的仅仅是把地扫干净、拖干净，但现在大家还对杀菌消毒这件事有了需求。

其次，智能化。这背后同样是消费者对于美好生活的向往，相较于扫地、拖地这些复杂繁琐的事情，大家更希望把时间花在自己的生活上，因此，他们需要更智能的产品去帮他们高效完成这些工作。

第三，集成化趋势。在智能化的基础上，用户对于智能清洁产品的集成化要求也在变高，扫地、洗地、清洁、杀菌，能不能用同一款产品一起解决？对于用户来讲，也是极简化。

最后，一个不可忽略的趋势是颜值。在此前很长一段时间，包括扫地机器人在内的智能清洁产品，用户仅仅把其当作清洁工具，不用就放在旁边，从外观的角度来看，多数以黑白灰这种单调的颜色为主。但如今，消费者对于产品的颜值要求越来越高，追求一个更美观的设计。比如近两年，为了满足用户对于颜值与美观的需求，追觅科技进行了产品的“嵌入式”探索，让其可以像冰箱、烤箱一样嵌入进柜子中，与家的一体化程度更高，更加美观。

iBrandi品创：基于这些趋势，追觅科技的产品布局是怎么样的？

郭人杰：目前追觅科技主要有四大核心产品线：扫地机器人、洗地机、吸尘器与吹风机。

而决定追觅是否要研发新品，以及研发哪种品类的产品，是由自身技术延长线所决定的。比如在追觅科技成立之初，高速数字马达是我们的技术优势，从2万转速突破到20万转速，转速越快、吸力和吹速越强，这是清洁电器的核心壁垒，因此我们率先布局的产品线是吸尘器与吹风机。

而随着追觅科技在算法技术上的不断升级，我们也可以制造出一些更加智能的产品，比如扫地机器人和洗地机。

对于追觅来讲，关于是否进入哪个领域，我们不会给自己设限，但我们会有一个标准，即：选择进入的前提是，我们要有支撑创造出这一产品的，足够好的技术。

iBrandi品创：关于产品，近一年来，“性价比”、“质价比”又开始“流行”起来，甚至一些品牌开始“以价换量”，追觅科技如何看待这一现象？我们似乎并没有加入“价格战”？

郭人杰：这是一个非常值得探讨的话题，但追觅科技的原则也很简单：坚决不参与价格战。

这背后有两点思考。

第一，回到好品牌的逻辑来看。追觅科技对于好品牌的理解，就是要以好产品为起点，所以其实到现在，追觅科技一直是“以产品带动品牌发展”，我们并没有做过一些特别大规模的营销活动或是去讲太多的品牌故事，这也不是我们擅长的事情。

而好产品的背后，必然会有研发、技术、制造的高投入，所以其必然会有较高的客单价。与此同时，只有获得了利润回报，我们才可以继续去赋能研发与产品迭代或是创新升级，而是这是一个好品牌发展的良性循环。

第二，站在市场角度，或者更长期的角度来看。降价是一件容易的事情，但是涨价太难了。

近两年大家确实都在谈消费降级，或是大环境承压，大家越来越追求性价比。但在追觅科技看来，这仅仅是一个短期现象，而不是一个会持续5年或是10年的趋势。

追觅科技希望成为一个能穿越周期的品牌，如果说当下遇到一些所谓的挫折，就选择用降价的方式去处理，这不是我们解决问题的方式，相反，我们反而希望在这一过程中继续进行高端化的升级。

尤其是，在这其中，更能把追觅科技的核心优势体现出来。此前，追觅科技和一些竞品的售价相似，但是我们的产品力更强，在进行品牌宣传时，更具性价比似乎是我们的优势。但当我们的产品价格和其他品牌拉开差距，那么这部分“溢价”就是我们核心优势的体现，因为我们有更大的技术与研发投入，产品力更强。

做出一个让消费者都能听懂的技术

营销必须有可视化的结果衡量标准

iBrandi品创：不参与价格战，并坚持用好技术打造好产品，这种坚持之下，追觅科技近几年来的品牌增长情况如何？保持增长的底层逻辑又是什么？

郭人杰：这两年我们内部一直在讨论一个“不可能三角”的问题，即涨价、降成本、涨市场份额。大部分认为这三件事是不能共存的。比如一家企业想要涨市场份额，基本的策略就是降价，但追觅科技反而是在涨价的过程中，完成了市场份额的提升。

之所以做成了这件事，本质还是回归好产品。当你的产品本身具备更强的营销属性之后，你就可以用更少的成本投入，实现更高的ROI。

iBrandi品创：如何理解更强的“营销属性”？

郭人杰：举个例子，追觅科技的核心壁垒之一便是技术。在此前的很长一段时间，当研发端做出了一个新技术，我们会直接告诉消费者这是什么技术，并且觉得它在市场上一定能爆，其实有点儿“自嗨”。

但去年我们转换了一个思路，研发端要更好的和销售端、营销端相结合，做出一个好技术不是重点，做出一个让消费者都能听懂的技术才是。

我在内部经常和大家开玩笑，我说我们要做出一个我父母都能听懂的技术。为什么？因为智能清洁产品，受众面很大一部分都是父母这辈的人群，他们可能没有耐心去看一个五分钟的技术介绍视频，就算看了，可能也理解不了那些高精尖的技术术语，我们要用更加直观和通俗的语言去解释我们的技术。

举个例子，2023年，我们首创了仿生机械臂技术，扫地机器人会通过仿生机械臂将拖布外扩，模仿人手的清洁习惯，“伸手”将边角的污渍擦净。而相较于复述以上内容，我会直接和我的父母说，我们会做一款能把抹布“伸”出来的扫地机器人，我父母的第一反应是：太好了，“抹布自动出来”这一功能出现，因为这样一来，扫地机器人也可以实现墙壁边角的清理，不用再单独人工进行边角的清理。

此外，今天很多的销售，或是说营销，是通过短视频、直播这种更加直观的形式实现的，因此，能在短时间内抓住消费者的注意力才是最为关键的。能否让用户在几秒钟内就理解产品功能，是他们是否会在你直播间停留，以及进行消费决策的关键。

iBrandi品创：说到消费者，其实在数字时代，消费者变得更加多元，也成为了由数字媒体、社交网络、电子商务、O2O等构建的数字生活空间里的“生活者”，同时承担着品牌传播受众、二次传播者、甚至品牌维护与宣传者，追觅科技如何看待这种市场与生活者变化的？以及如何应对的？近两年，品牌业务与品牌健康度BHS增长情况如何？

郭人杰：这也是追觅科技这两年在认真思考的问题之一，市场、用户变了，企业的营销方式也必然需要发生变化。

前两年，营销找KOL和大V种草推荐是品牌首选，但随着小红书等一些新兴社交平台崛起，我们可以看到“素人”的话语权也在明显提升，真实的素人、真实的分享内容同样受到欢迎。那么，与此同时，品牌在做消费者调研的时候，也会更加关注电商评论，尤其是差评；其次，会在社交平台上搜索自身口碑。追觅科技同样如此，当下，我们对于用户的精细化运营程度愈发重视，也做了以下几件事：

第一，打造会员体系。

具体来讲，在追觅的小程序中，我们将注册会员分为5个等级，只要是有产品购买、打卡晒单、留言分享，或仅仅是打卡签到，都会获得相应的积分。而随着积分的不断累积，会员在这一社区内的“地位”也会不断提高，我们也同步配套了相应的奖励机制。

第二，积累微信社群，注重私域沉淀。

同样的，我们鼓励用户在群里分享自己使用产品的日常与心得，或是产品推荐，有时候用户会有很多新颖和有趣的视角，且让人意外，比如，我们的用户在社群里分享，扫地机还可以用来“远程逗猫”，这是用户帮助追觅发现的“宝藏功能”。

第三，在社交平台与用户交流互动。

包括小红书、B站、抖音等在内，追觅科技都已经开通了官方账号并在认真运营。而最主要的目的便是在全网收集用户最真实的声音，并让这些信息有一个归口。

与此同时，社交平台也可以让用户在任何地方都能找到我们，无论是好评，还是产品遇到问题，大家在平台上艾特我们，我们可以保证第一时间帮助用户去解决问题。

iBrandi品创：除了线上平台，追觅科技目前线下渠道的布局和占比情况是怎样的？

郭人杰：目前我们线上线下销售占比大概是6:4。

之所以目前线下占比较低，一方面是，整个国内智能清洁领域市场，大部分都是年轻品牌，大家对于线下渠道的积累和深耕还不够，目前，我们的线下占比不高，但是今年追觅科技在加强对于线下的布局。

去年，追觅科技尝试了三种线下门店类型，进入了商场门店、大型超商门店，以及一些本地家电连锁门店。截止2023年底，在中国市场，追觅科技入驻线下门店超过800家。

之所以我们对线下渠道充满信心，是因为智能清洁产品的本质和大家电是具有一定相似性的，比如他们都需要去线下体验。或者说，对于消费者来讲，相较于在网上看到洗地机把地面的污渍直接清理干净，他如果能实打实在线下，自己亲身体验到，感觉会更加不一样。尤其是，我们去年还在大量的小区进行了地推的活动，许多用户直接在小区里就购买了我们的产品。

之所以我们更加看重线下渠道，一方面是线下环境确实在复苏，另一方面，不管是对于追觅科技，还是对于整个智能清洁品类来讲，线下可以帮助我们解决渗透率低的这一问题。

目前，追觅科技自有的线下门店大概是80-100平米左右，主要以产品陈列和展示为主。但今年我们有在计划开设一些面积更大的门店，比如200-300平米左右，在这些门店，我们计划加入一些互动区域，让用户和我们的智能产品进行一些互动体验，或是休息区，让线下场景更加丰富，让消费者与品牌的互动感更强。

iBrandi品创：聊完产品和品牌，“营销”的放大效应也很重要，追觅如何看待数字化营销对于企业营销的赋能？

郭人杰：其实对于营销，就我自己来讲，还处于一个摸索阶段，所以目前，我只看结果。

相较于看营销创意或是主题是否打动我，我更看重这场营销活动带来的直观结果，比如，销售转化。

如果不能与销售直接绑定，那我会去看一些过程指标，比如互动率，或是互动成本。即使无法用成本来衡量，那我会去看这场活动过后，我在这一平台的搜索比重是否上升了。

每一次营销，我需要看到一个可视化的结果衡量标准，如果没有标准，那么这次投放我宁可选择不做。本质上，我们也在给与我们合作的平台建立一份标准，与平台合作共赢。

与此同时，只有有了结果，我们才有下一次行动优化的方向。一次营销活动，如果这次完成了1，那我下次就会要求团队完成2或3，这是一个可以持续优化的事情。

回到数字化赋能企业营销这一问题，以上这些标准的的建立或是优化的过程都需要数字化来支撑，所以对于追觅科技来说，不是数字化对我们赋能了多少，而是没有数字化我们可能就不做了。

两个“10倍增长”

得益于高效组织迭代

与全球化策略

iBrandi品创：近几年来，追觅科技在海外取得了高速增长。对于追觅科技来讲，海外市场意味着什么？可否分享下追觅科技的全球化策略？

郭人杰：我们很喜欢全球化这个词，大部分人经常说追觅科技“出海”，但其实自成立以来，我们就一直把自己定位为一家全球化企业。

相较于先做好中国市场再“出海”，全球化企业意味着对全球区域市场一视同仁，这也是追觅科技的态度，全球市场都要做，并且都要做好。

如果说全球化策略的底层逻辑，我们始终还是坚持三件事，或是目标：产品在市场保持领先；保持高端化定位；拿下最高份额。也正因为如此，目前，追觅科技超过一半的生意都是海外市场带来的。

一方面，得益于我们在很多核心海外市场的市占率处于领先地位，比如德国，目前市场占有率已经超过40%；另一方面，在一些包括中东国家在内的新兴市场，也同样在大力布局，开拓本地的一些代理商等等。

iBrandi品创：底层逻辑不变，但追觅科技是否也会根据不同区域的特点进行差异化经营？

郭人杰：当然，我们会因地制宜做一些产品创新。国内家庭大部分是瓷砖或木地板，但欧美地区比较喜欢铺地毯，所以我们在扫地机器人这一产品上做出了抹布拆卸这一功能。

iBrandi品创：作为一个成功的全球化品牌，您对于那些正在谋求品牌海外业务发展的品牌还有哪些建议？

郭人杰：就像您提到的，追觅科技是一个全球化的品牌，born to be global，这也是我的第一个建议。相较于在国内市场生意遇到瓶颈后在出海谋求生意增长，不妨从一开始就做好成为一个全球化品牌的准备，无论是销售体系还是供应链的搭建、布局等。

第二，摒弃惯性。

大部分企业的惯性思维可能是，出海的第一站应该首选东南亚，从性价比产品做起，但在我看来，怎么出海，出海到哪里去，选择什么样的产品出海，应该基于企业自身情况和竞争力来决定。

比如追觅科技，或是像大疆这样的企业，技术优势很明显，我们可以用最好的技术制造出最好的产品，在属于自己的领域是头部品牌，那么我们就有信心去进入每一个区域市场，并为全球消费者带来高端化的产品，争取市场第一。

第三，尊重并融入区域市场。

在国内做生意的时候，我们自然而然会说，除了销售产品，也希望能做一些承担社会责任，体现企业价值的事情，但在海外市场做生意的时候我们往往会忽略掉这件事，或是说会忘记融入当地文化。但本质上来说，在某一个区域能做成多大的生意，或者能融入这个区域市场，本质上还是企业能为这个地区创造多少价值。

iBrandi品创：在背后支撑好品牌的离不开好企业，或是说好的组织管理结构。基于自身企业的实践，追觅科技如何看待和理解管理与营销之间的关系？是否有内部的IN-HOUSE营销或广告团队？

郭人杰：从成立至今，追觅科技一直保持着非常高的增速，比如2019年到2023年，追觅科技在这五年时间，年复合增长率超过了100%。

事实上，我们既经历过一年时间从3000万到3个亿的增长，也成功挑战过从3个亿做到30亿，而这样的爆发式增长，和我们内部组织迭代密不可分。

尤其是，在我们业绩只有3个亿的那一阶段，现实情况是，我们用不起市面上最好的代理商，人家那时候可能也看不上这一体量的企业，所以我们只能通过内部构建自身的能力，自己先干，欣慰的是，我们取得了还不错的增长。

所以“自己先干”就此成为追觅科技的习惯，当然“自己干”是一件有利有弊的事情，但对于追觅科技来讲，从结果来看，是利大于弊的，这件事让我们可以最大化发挥内部组织的灵活度。

尤其是在追觅科技早期阶段，我们的迭代速度一定要快，比如抓热点，一条素材别的企业改两次，但是我们可以改10次、甚至20次，高效地去试错和迭代，那我们的效率一定也不会差。

当然，随着团队的不断发展，我们也发生了一些变化，但强调保持内部组织的灵活性这一点是不变的。

iBrandi品创：最后，在多种变化的数字时代，AIGC的接入是否对组织的创意内容生产方式产生了影响？未来在进一步应用AI后，工作流程上是否有什么新的变化与变革？

郭人杰：AIGC对于组织肯定是有一定影响的。

当AI时代到来后，追觅科技对于内部组织有个要求，每一位员工必须去研究AI技术、工具如何能让自身工作提效100倍。在我们看来，如果AI只提升了3、5倍的效率，那其实是你根本没用明白AI。

除了为营销工作节约一些市场成本外，在我看来，AI技术也会让组织内部工作流发生改变。

AI技术出现之前，你的工作是一天做10张图，AI技术出现之后，你的工作就会变成在100张图里挑图，本质上，这种工作方式也是在提升你自身的工作质量与工作价值。

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追觅扫地机器人洗地机智能清洁郭人杰

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