回看过去十年，移动营销行业如何指数级增长？行业爆发过什么关键事件？潮涨潮落之间，哪些互联网平台、品牌和营销公司成为了最大赢家？借鉴过去十年，广告营销行业，应当如何走好下一个十年？未来，又会出现哪些不能错过的行业机遇？为此，Morketing发起2024年重磅系列选题：《十年》。

过去十年，

中国第一次和全球最好的公司并驱而行

曾巧：从你个人角度，如何总结过去十年中国国内数字营销行业的整体发展？如果用几个关键词， 你会怎么总结？

潘飞：首先，移动互联网时代，让中国在全球范围内第一次和世界上最好的公司并驱而行。我们出现了很多好的公司、好的产品，比如字节跳动；第二，中国制造能力的溢出——这是过去十年，我们在全球范围内做得很好的一件事情。第三，国内完善的互联网基础建设。

以上三个因素放到一起，构成了很强悍的竞争要素，由此，我们就能知道为什么今天中国企业的出海浪潮如此旺盛和迅猛。

曾巧：我记忆犹新的是，你最初布局移动战略时，我们有过一个对话，你当时说这是一个千亿级的移动市场。如今回望移动互联网产业对营销的变革作用，真能感受到瞬息万变。从你的视角总结，移动生态推动营销商业发生了哪些改变？可以从哪些层面总结和提炼？

潘飞：第一，技术化和营销的结合，是移动互联网的一个最重要的产物，让技术、数据和算法真正意义上注入到了营销的每一个环节；

第二，全球移动互联网的普及，推动了中国企业全球化业务的发展。蓝标也开创了蓝标出海的业务并且一直坚持在做；

第三，平台化，很多大的移动平台崛起。对行业来说这是中性的，有人认为这摧毁了原有的生态，也有人认为重构了行业的生态。但这是一个现状；

第四，效果化和闭环化。现在越来越多的平台喜欢做所谓的内循环，简单来说就是站内广告从影响观看到最后的交易链条全部都在一个平台上完成，不再需要跳转。

曾巧：在移动时代，你认为蓝标做对了什么事？

潘飞：第一，战略上的布局，我们一直很坚决。这种坚决也体现在我们做了很多的并购。对的战略，无疑是我们正确前进方向的一个保障。

第二，我们把技术的基因和互联网的基因完全引入到了蓝标，这在 AI 时代对我们来讲也很重要。

第三，全球化的出海业务在蓝标落地生根。

第四，我们构建了以移动互联网为范式的一批全新的团队。不同于蓝标过去以服务和创意为核心的商业模式，人才和模式的改变成了我们很重要的财富。而这些积累对于下一个 All in AI 的范式，也提供了很大、可迭代的想象空间。

曾巧：移动时代锻炼了蓝标在抓新势头方面的敏捷度，但这过程中也会受到质疑。我记得在布局移动互联网时，蓝标接连宣布对Madhouse和多盟的并购，导致财报一度不那么好看，也被媒体归咎到激进的并购动作上。现在回过头来看，你会怎么去理性和客观分析这些事情？

潘飞：想要做成一件不平庸的事情，必然有两面性。一部分人说好，一部分人说不好。所以任何事情都是一样的，不要太在意这些争议的声音。

如果从“激进”的视角来看，比如我们现在做 AI ，跟很多 AI 的原生公司相比就不算激进。我觉得一件事情你只要认准了，方向正确的情况下，就一直快速往前走。

时间会证明很多东西，我们最值钱的就是时间，所以要聚焦在一些更有价值的事情上。未来我们也会不断减少无效的会议，让大家更加聚焦和专注，这对于能不能做成事情有很大的帮助。

蓝标的好处在于它是一个大平台。因为有足够的资源，拥有很多初创公司付出百倍努力才能得到的融资或是投入。当你没有强烈的生存危机的时候，不去看得长远一点，就是管理位置上的一种失职。所以，在大企业，当你具备决策要素，也拥有支配资源的权利，一定要去做相对长期的事情。

曾巧：很多人可能还不清楚，蓝标开始做出海营销业务的背后故事，能不能回顾下当时促进有这动机的瞬间？

潘飞：其实蓝标出海业务开创的过程还是挺有戏剧性的。

当时我已经是蓝色光标移动互联的首席执行官，家在上海，每周坐周一的早班机，7点起飞，大概 8 点半落地首都机场， 9 点多准时到公司。

每次我都会在飞机上我补觉，但有一次，东航的空姐给我推销了一本新的杂志，叫做《商业周刊中文版》。我立刻被杂志封面吸引住了，上面写到“Facebook的中国野心”。我读到了全球化出海的浪潮，以及 Facebook 正在找寻中国的合作伙伴。我意识到这对蓝标来讲是一个巨大的机会，刚好能满足蓝标对全球化的底层追求。

下飞机后，我立刻和赵总（赵文权，蓝色光标创始人、董事长）商量这件事。然后就从零开始和Facebook（Meta）开启了合作，逐渐招募了越来越多的合作伙伴。我们成立了专门的公司、招募了专门的团队，从体量很小的公司做成了一个几百亿且能看到千亿机会的赛道。

曾巧：过去十年，你们服务了很多客户，其实品牌方和各类广告主也在改变。你觉得对于广告主来讲，他们改变最大的是什么？未来这种变化趋势会加强吗？

潘飞：第一，效果导向越来越强。

第二，第三方公司的价值在弱化，平台的价值和力量在崛起。

第三，人才密度下降得非常快，大家越来越短期视角，这对行业是非常危险的。但这种颓势是可以改变的，因为生成式AI和内容、和营销都离得比较近，很多顶级的、有潜力的人才可能愿意投入到战场当中，未来我也会在这方面做更多工作。

移动到AI，

“激进”之下要么被重构，要么被摧毁

奔向千亿目标，

笃定“生成式AI领导者”目标

曾巧：从你接手蓝标的移动业务到现在，蓝标的移动业务占比有多大变化？现在 AI 在蓝标业务占比多少？未来 AI 业务计划占到多少？

潘飞：我刚开始做时，蓝标的年营收大概在几十亿，移动互联网的业务占比是几乎为零，出海业务也是零。到今天，我们最新的营收是526.16亿，移动互联网部分的业务占 95% 左右；出海的业务比重能够占到七成左右。

事实上，我们布局AI的行动非常早，所以有了更多时间做基础建设和核心能力的布局。未来我们先定 10 个亿的小目标，然后再定 100 个亿的小目标。如果我们能闯过了这两个分水岭，就有可能以摧枯拉朽的势头去席卷、重构过去蓝标的整体业务。

曾巧：布局 AI 跟移动范式，你们有没有在两种模式下做融合？

潘飞：我们内部叫做“双范式并行”。移动互联网时代做的一些事情我们继续做，因为这对我们的业务基础很重要；AI 范式下我们会比较注重 AI native，就是 AI 原生，比如我们打造了很多AI原生组织，这个不同于以往的业务逻辑。

曾巧：能不能举例讲一下 AI 原生组织这块蓝标的布局？

潘飞：我们会组建几个团队，摒弃蓝标已有的传统作业流程，完全按照一个新的流程去重构；第二，摒弃所有的关键组织概念，就是审批链，也按照全新的方式去做；第三，传统作业模式的浓度要控制在20%以内，比如写PPT、写Word这类工作，更多的是在 AI 的范式链条当中完成工作，然后创造价值、获得认可、产生价格。

曾巧：你给了团队多大的试错空间？

潘飞：只要够大胆，试错空间不是问题。我希望在未来一两年的时间里，蓝标在AI原生领域能拥有100个左右的优秀人才——能熟练掌握AI时代所有工具，精通AI的底层逻辑，又很懂营销，知道如何结合AI去给客户创造价值。

曾巧：在海外有没有看到一些跟你们做法类似的公司？

潘飞：在海外我比较关注三类公司。

第一类，能给蓝标带来巨大合作价值的科技巨头，比如Meta、Google、Open AI、微软等拥有大模型的、数据建设为核心的公司，我们要虚心向他们学习，然后应用在全球化业务上。

第二类， AI 原生公司——天生就是 AI 公司，没有传统的套路。这些公司拥有几个很鲜明的特点，人数特别少、几乎没有固定办公场景、组织高度扁平化、去权威化、AI原生的工作内容浓度很高。我曾经和某AI原生公司的创始人聊天，发现他对人才密度有很高的执念。他认为人多不是最重要的，人多、流程多会带来负担。

第三类，在移动时代获得成功、转向AI的公司，蓝标属于这类。我观察到一些好的共性特点是：一，和最优秀的公司合作；二，注重底层建设，就是 AI 范式下的数据训练和数据积累；三，一把手工程，而不是面子工程，一把手亲自抓转型。

曾巧：蓝标服务很多品牌，那从你们的视角会建议品牌怎么通过 AI 获得增长？

潘飞：第一，一定要把AI用起来，积极尝试。第二，注重底层建设，大品牌都有非常良好的数据积累，也就是品牌数据资产的积累，现在要把移动互联网范式之下的数据资产转换成AI范式的资产，越早行动，就能越快在未来市场上占取先机。

曾巧：AI 范式下，我们需要什么样的人才？

潘飞：两类人才会在未来占据先机。第一类，产品技术人才，每一次代际变革，产品技术人才都是很重要的推动力量，因为他们注重本质，不会在意形式。第二类，有疯狂想法、敢于跳出条条框框、善于用 AI 自然语言创造新想法并且把它实现的人。

曾巧：未来全球化业务和AI业务在整个蓝标体系中的权重有多少？

潘飞：AI 和全球化是融为一体的。出海如果脱离了AI，就是老的全球化；AI 如果脱离了全球化，AI 质量也会下降，因为我们现在需要承认，国内 AI 的基础建设和大模型的质量和海外还是有差距的。所以我觉得两个业务会交织在一起。

曾巧：蓝标千亿规模的营收目标，你认为会在什么时候被实现？

潘飞：快的话 2026、2027 年，因为我们去年已经到 500 亿了。

但是千亿对我们来讲只是一个表现形式，我觉得最核心的目标是，成为生成式 AI 的领导者——要解决这个想象空间的问题，千亿才有价值，否则千亿就是大而不强。

曾巧：生成式 AI 领导者的标准是什么？

潘飞：首先，AI 业务规模相对比较大；第二，核心能力和整个生态的领先地位；第三，用我们的AI能力，为上游、下游客户合作伙伴创造价值，形成组织范式。

曾巧：蓝标2023年的财报显示同比增长了43.44%。这在2023年是一份很好的成绩单，你们如何实现这种增长？

潘飞：第一，我们全球化出海业务涨的比较快；第二，国内的数字营销广告业务涨的也还不错。这两个驱动点实现了这种增长。

曾巧：对一个企业来讲，跨越周期是特别难的。从你们的实践来看，一个能够跨越周期，挑战各种不确定性环境的企业，应该具备怎样的特质？

潘飞：跨越周期之前，先进行自我变革、先锐变。任何一个公司，要在大的时代技术新陈代谢之前，自己内部先新陈代谢。这样才能具备穿越周期的核心要素。另外一点是要自己践行，才可能有很多意想不到的收获。